Wo ist der Zusammenhang zwischen Managementberatung und Präventivmedizin?

06. November 2009

Das werden Sie sich wohl fragen beim Blick auf diesen Impuls. Die Antwort lautet: Kaum ein Ursache-Wirkungs-Zusammenhang, den wir in Unternehmen untersucht haben, ist von so zentraler Bedeutung wie die Gesundheit und die Leistungsfähigkeit von Leistungsträgern auf den nachhaltigen Unternehmenserfolg. Leistungsträger sind für uns nicht nur Führungskräfte, sondern auch und gerade Facharbeiter, die einen messbaren Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Schnell kostet ein Fehltag dieser Menschen über EUR 1.000; ein Check-up ca. EUR 800. Hierbei ist nicht eingerechnet, welche Kräfte es bei einem Mitarbeiter freisetzt, wenn er merkt, dass sein Arbeitgeber sich um seine Gesundheit sorgt und am nachhaltigen Werterhalt seines Humankapitals im Unternehmen interessiert ist.

Wir entwickeln gerne integrierte Ansätze zur Prävention für Sie und setzen diese mit unserem Partner, dem Institut für Präventivmedizin Hofmann (Bild: Dr. Ingo Hofmann), um. Integriert bedeutet für uns, dass wir betriebswirtschaftliche und medizinische Aspekte in unser Vorgehen einbinden.

Zum 100. Geburtstag von Peter Drucker

01. November 2009

Einer der prominentesten Querdenker und bedeutendsten Managementtheoretiker wäre am 19. November 100 Jahre alt geworden.
Drucker prägte nicht nur die Begrifflichkeiten der Managementtheorie neu, er entwickelte auch bahnbrechende, innovative Konzepte wie etwa das "Management by Objectives".
Auch die STRIM nutzt in der Strategieberatung und in der Führungskräfteentwicklung Ideen und Trends, die von Drucker entwickelt und in die Diskussion eingebracht wurden.
Selten waren seine Aussagen so aktuell wie in der Gegenwart, wo viele Unternehmen noch mitten in der Krise stecken und nach deren wahrhaften Ursache forschen. Denn Drucker hob stets die unerlässliche moralische Dimension des Managerberufes und seine grundlegende Bedeutung für die gesamte Gesellschaft hervor.

Reicht operative Exzellenz aus?

05. Oktober 2009

Die Antwortet lautet: nein! Das ständige Wettrennen um mehr Effizienz, Qualität und Schnelligkeit bestimmt den Alltag von Führungskräften in vielen Branchen. Doch operative Exzellenz allein garantiert noch keinen Erfolg.
Die Verwechslung von Strategie und operativer Exzellenz hat zu einer zunehmenden Angleichung rivalisierender Unternehmen geführt.
Die operative Exzellenz zu steigern ist dort geboten, wo es keine Wahlmöglichkeiten gibt. Hierbei steht das Streben nach ständigen Verbesserungen, mehr Flexibilität und nach Best Practices im Vordergrund.
Zur strategischen Agenda gehört es dagegen, eine einzigartige Position zu definieren, klare Trade-off-Entscheidungen zu treffen, die Aktivitäten der Organisation eng aufeinander abzustimmen und ständig nach Wegen zu suchen, die Position des Unternehmens zu stärken. Dies erfordert ständige Disziplin und klare Kommunikation.

Die STRIM ordnet sowohl der Strategie als auch der operativen Exzellenz separate Managementfelder mit spezifischen Produkten und Dienstleistungen zu. Zusätzlich verbindet sie diese Felder und Produkte logisch miteinander im STRIM Managementfeldsystem.

Aktuelle Situation auf dem Arbeitsmarkt

30. September 2009

In tagesschau.de finden Sie einen interessanten Beitrag von Herrn Jörn Unsöld mit dem Titel "Niemand will den Burger braten. Lieber Koch als Fachkraft für Systemgastronomie".
Während manche Unternehmen händeringend Auszubildende suchen, können sich andere aus einer Vielzahl an Bewerbern die besten aussuchen.

Ein Viertel aller Auszubildenden strebt in die gleichen sieben Berufe.
Ob Koch, Friseurin oder Kaufmann: Ein Großteil der Jugendlichen strebt die gleiche Lehre an. Nach einer Erhebung des Bundesinstituts für Berufsbildung (BIBB) in Bonn wurden im Jahr 2008 rund 616.000 Ausbildungsverträge geschlossen - ein Viertel davon in sieben Berufszweigen, obwohl es insgesamt 345 Ausbildungsberufe gibt. Kaufmann, Verkäuferin, Bürokaufmann, Kraftfahrzeug-Mechatronikerin, Industriekaufmann, Friseurin oder Koch - das sind die beliebtesten Berufe der Jobeinsteiger. Die Folge: Die Unternehmen in diesen Branchen wählen die Bewerber mit den höchsten Schulabschlüssen aus. Das Nachsehen haben diejenigen Männer und Frauen, deren Noten nicht so gut sind.
Ihnen empfiehlt Elisabeth M. Krekel, Ausbildungsmarktforscherin am Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB) in Bonn, bei der Berufswahl quer zu denken: "Denn viele der erforderlichen Qualifikationen für einen Beruf können in unterschiedlichen Ausbildungen erworben werden." Erstmal einen benachbarten Berufsweg einzuschlagen und dadurch dem Traumjob näher zu kommen, lautet Mirtschins Tipp. Hilfreich seien in diesem Fall Gespräche mit den Berufsberatern.

Nutzen Sie unsere Erfahrungen und unser Wissen zum Thema Massen- und Schlüsselprofile im Ausbildugnsmarkt sowie Wege im Employer Branding und dem Recruiting dieser Zielgruppe.

M&A: die Rolle der HR Due Diligence

17. September 2009

Seit August dieses Jahres ist die STRIMconsult GmbH Mitglied in einem weltweiten Netzwerk zur Initiierung und Durchführung von M&A-Projekten.
Der Erfolg eines solchen Projektes hängt nicht allein von strategischen und finanziellen Fragen ab. Genauso wichtig ist es, die Beschäftigten für das Vorhaben zu gewinnen und die Spitzenkräfte in das neue Unternehmen zu integrieren.
Häufig werden personalbezogene Fragen im Rahmen derartiger Geschäfte von den Käufern ignoriert, unterschätzt oder zu spät berücksichtigt. Die Beteiligten tragen Berge von Daten zur finanziellen, betriebswirtschaftlichen und operativen Lage des Übernahmekandidaten zusammen; doch eine Human Resource Due Diligence wird bestenfalls am Rande durchgeführt. Unter einer Human Resource Due Diligence verstehen wir die sorgfältige Prüfung der Kultur eines Unternehmens (Cultural Due Diligence) und der Rollen, Fähigkeiten und Einstellungen seiner Mitarbeiter (Staff Due Diligence).
Die offensichtlichste Folge einer Fusion oder Übernahme ohne eine vorherige Human Resource Due Diligence ist die Abwanderung einer erheblichen Zahl qualifizierter Mitarbeiter direkt nach Ankündigung der Transaktion. Weniger augenfällig ist das Problem eines langfristigen Personalexodus: Untersuchungen haben gezeigt, dass Unternehmen noch Jahre nach einer Fusion überdurchschnittlich viele Führungskräfte verlieren. Mitarbeiter, die bleiben, müssen mit Konflikten leben, weil die Führungskräfte bei der Entscheidungsfindung sehr unterschiedlich vorgehen. Manager schieben Entscheidungen auf oder werden daran gehindert zu entscheiden. Der Integrationsprozess gerät ins Stocken, und die Produktivität nimmt ab. Annähernd zwei Drittel der Unternehmen verlieren im ersten Quartal nach einer Fusion Marktanteile. Im dritten Quartal liegt die Quote bei 90 Prozent. Dies bestätigen aktuelle Untersuchungen in Harvard.

Eine Human Resource Due Diligence legt nach unserem Verständnis das Fundament für eine reibungslose Integration. Wenn Käufer sie rechtzeitig durchführen hilft sie ihnen auch die Frage zu beantworten, ob sie eine geplante Transaktion durchziehen oder besser abbrechen sollten; darüber hinaus liefert sie Hinweise für einen angemessenen Preis.

Bitte sprechen Sie uns an. Wir unterstützen Sie gerne im Rahmen der Human Resource Due Diligence sowie dem anschließenden Integration Management.

Employer Branding

17. September 2009

Es wimmelt von "führenden" Unternehmen, die "einzigartige Chancen" und "Entwicklungsmöglichkeiten" bieten, wenn der Bewerber "Leidenschaft" und "Teamgeist" mitbringt.

Recruiting-Methoden der Zukunft beim Gewinnen von Talenten

22. August 2009

Professor Armin Trost, Professor für Human Resource Management, schrieb einen Beitrag im Harvard Business Manager zu den Recruiting-Methoden der Zukunft.

Die Finanz- und Wirtschaftskrise führt zur Einsicht. Ausgerechnet in diesen Tagen der weltweiten Krise beginnen Unternehmen offenbar über modernere Ansätze der Personalgewinnung nachzudenken.
Die Ergebnisse einer aktuellen Trostschen Studie sind eindeutig. So sind Personalberatungen sowie Printmedien, in denen bislang Anzeigen geschaltet wurden, die klaren Verlierer der Wirtschaftskrise. Es zeigt sich der Trend, eher auf die Methoden zu verzichten, mit denen traditionell Personal gewonnen wurde. Vielmehr setzen Unternehmen nun verstärkt auf die Nutzung persönlicher Netzwerke ihrer Mitarbeiter. Die bisher in Deutschland massiv unterschätzte Mitarbeiterempfehlung - auch bekannt unter dem Label "Mitarbeiter werben Mitarbeiter" - gewinnt zunehmend an Bedeutung. Arbeitgeber gehen verstärkt dazu über, vielversprechende Leute über soziale Netzwerk-Plattformen, wie Xing oder LinkedIn gezielt zu suchen, zu identifizieren und anzusprechen.
Ein weiterer Gewinner der aktuellen Entwicklung ist ein Ansatz, der bereits seit etlichen Jahren unter der Bezeichnung "Talent Relationship Management" diskutiert, aber noch zu selten professionell umgesetzt wurde.
Arbeitgeber agieren in Krisenzeiten also sehr fokussiert und selektiv. Sie verzichten tendenziell auf die Nutzung gängiger Methoden und gehen gezielt auf bestimmte Kandidaten zu. Dabei greifen sie vermehrt auf Methoden zurück, über die man im "War for Talent" der vergangenen Jahre lediglich diskutiert hat.

Bildungsmonitor des Instituts der deutschen Wirtschaft

21. August 2009

Ob bei den PISA-Ergebnissen, der Betreuung oder den Bildungsausgaben - der diesjährige Bildungsvergleich der Bundesländer hat einen klaren Sieger: Sachsen belegt bei einer Studie zum dritten Mal den ersten Platz.
Der Freistaat im Osten legte zuletzt noch mal weiter zu, punktet besonders bei den hohen Bildungsausgaben und ist weiterhin besonders stark in der Betreuung und bei den PISA-Ergebnissen. Zusammen mit Thüringen ist das Land Kaderschmiede für den Fachkräftenachwuchs in den für wirtschaftliches Wachstum so wichtigen MINT-Fächern (Mathematik, Informatik, Naturwissenenschaften und Technik).
Neben Sachsen schiebt sich ein weiteres Ostland nach vorn: Thüringen überholt Baden-Württemberg, weil es besonders viele Ganztagsangebote für Kinder hat, ein sehr gutes Betreuungsverhältnis von Schülern zu Lehrern und zudem bei Schulleistungsstudien gut abschneidet.

Der wiederholte Sieg Sachsens, das Vorrücken Thüringens sowie die starken Verbesserungen von Bremen und Mecklenburg-Vorpommern belegen einen interessanten Trend: Gute Bildung hängt nicht von der Wirtschaftskraft eines Bundeslandes ab. "Geld allein bringt nichts", sagt Oliver Stettes, Autor des Bildungsmonitors und Projektleiter beim IW Köln.

High Commitment - High Performance

11. August 2009

The new book of HBS professor Michael Beer "High Commitment High Performance: How to Build a Resilient Organization for Sustained Advantage" explains why and how to align the two.
"High commitment, high performance (HCHP) companies are firms designed and led by their founders or by transformational CEOs—those who take charge of a company in a crisis—to achieve sustained high commitment from all stakeholders: employees, customers, investors, and community," says Beer. "These firms stand out by having achieved long periods of excellence."

HCHP firms are able to show sustained performance because they achieve the following three paradoxical goals:
(1) Performance alignment: Managing with their head, leaders develop an organizational design, business processes, goals, and measures, and capabilities that are aligned with a focused, winning strategy.
(2) Psychological alignment: Managing with their heart, leaders create a firm that provides employees at all levels with a sense of higher purpose, meaning, challenging work, and the capacity to make a difference, something that people desperately need and want but often do not get in organizational life. To accomplish this, HCHP firms establish and institutionalize human resource management policies and practices that look fairly similar.
(3) Capacity for learning and change: By keeping their egos in check, leaders of HCHP firms are able to avoid defensiveness and resulting blindness. HCHP firms institutionalize what I call Learning and Governance Systems, a means for having honest, collective, and public conversations with key people at lower levels about what stands in the way of success.

Leaders must make conscious, principled choices. Such principled choices define a firm's character. They are:
(1) Purpose: It defines the firm's contribution to customers, employees, investors, community, and society, not only increasing stock price.
(2) Strategy: HCHP firms must fashion a distinctive and focused winning strategy to stick with through good times and bad regardless of attractive opportunities outside their field, though clearly adaptations of the strategy will be needed. HCHP firms are clear about who they are and committed to preserving their identity in the eyes of customers and employees. They know who they will not serve, businesses they will not be in, and activities they will not engage. They do not pursue profit for its own sake if it means getting into areas that are outside their defined distinctive capabilities. The disaster on Wall Street in 2008-2009 at firms like Merrill Lynch can in part be explained by the pursuit of profits for their own sake. HCHP firms, by contrast, grow by using their distinctive capabilities to move into adjacent markets, products and services, and geographies.
(3) Risk: HCHP firms avoid undue financial or cultural risk that could destroy the firm, though they do take bold business initiatives. Some firms like Southwest have no long term debt. Southwest self-financed because to grow too quickly would have undermined their ability to hire employees who fit Southwest's collaborative values and culture. HCHP companies also manage acquisitions carefully. When they do make acquisitions they work hard at integrating the acquired company's people into their culture. Consider how Hewlett Packard's 1999 acquisition of Compaq undermined HP's HCHP culture.
(4) Motivation: How people will be managed has to be a conscious choice. Leaders need to examine their assumptions about people: Do leaders assume employees want to be involved and make a contribution, or are they negative and assume that people only work for money and do the least they can get away with?

The six silent barriers are:
(1) Unclear strategy, priorities, and values.
(2) A CEO or business unit leader who is too top-down or laissez faire in his or her approach to leading. They do not engage people in a way that allows an honest problem-solving dialogue.
(3) An ineffective leadership team (the team does not work as a unit and spends time on administrative matters and reviewing financial results instead of confronting strategic, organizational, and people issues and priorities.
(4) Poor coordination and collaboration between key value-creating activities, preventing effective execution.
(5) Inadequate leadership development.
(6) Closed vertical communication: Lower levels have not been communicated with about values, strategy, and priorities sufficiently and often in person. And equally important, organizational silence prevails about barriers to effectiveness, commitment, and performance. This barrier makes the silent killers self-sealing and unchangeable

Business Summit: Managing Human Capital - Global Trends and Challenges

03. August 2009

According to the panelists, globalization takes place through a foundation of human capital. Yet in many ways, the human capital needed for globalization is lacking. Progress is required in important areas such as elevating more women to leadership positions and having talent strategies that incorporate diversity.

Taking a longer-term view, early childhood interventions are needed to ensure development of tomorrow's workforce. For companies that are global today, it is not effective to manage workers the same in all countries. Managers need to understand cultural differences and adjust their styles, communications, and rewards to fit within each culture.

Key concepts include:
(1) Investments in early childhood development are investments in a society's future human capital.
(2) The glass ceiling not only holds back women, it holds back business competitiveness.
(3) A sound diversity strategy is a talent strategy and a marketplace strategy.

For more information in regard to this business summit please contact us via office@strimgroup.com. We´ll send to you the in-depth summary of an breakout session moderated by David Thomas. He is the H. Naylor Fitzhugh Professor of Business Administration at Harvard Business School.