Human Capital Analytics umfasst im Folgenden die Schwerpunkte Workforce Analytics und Workforce Planning.

Was verstehen wir unter Workforce Analytics (häufig synonym verwendet: People Analytics, HR Analytics)?

  • Workforce Analytics „is an evidence-based approach for improving individual and organizational performance by making better decisions on the people side of the business; it consists of an array of tools and technologies, ranging from simple reporting of HR metrics all the way up to predictive modeling.“ Laurie Bassi, CEO of McBassi & Company.
  • Workforce Analytics „is the process of measuring and analyzing the investment in human capital (people). Measuring identifies how well the investment in the workforce is performing. The analysis identifies the changes necessary in human capital strategy that will continuously improve the return on the human capital investment, thereby enhancing the economic value of the business enterprise.“ Frank DiBernardino.
  • „While HR people have stubbornly claimed one could not predict the behaviour of employees in a closed environment, other functions like R&D, marketing, advertising, and customer services have been analyzing and predicting customer behaviour across the much more complex open marketplace.“ Lac Fitz-enz.

Warum steht dieses Thema in Verbindung mit Workforce Planning weltweit so sehr im Vordergrund?

  1. „If you can´t measure it, you can´t manage it.” Peter F. Drucker (1909-2005).
  2. „In the short time that analytics has become a major issue it has risen from an operational project to a C-level priority. An essential skill yet to be attained by many is how to work with senior executives in the design, funding, application and reporting of human capital analytic programs.“ The Conference Board, June 2013.
  3. „Das BIP-Wachstum wird sich – bezogen auf die reifen Volkswirtschaften – in den nächsten Jahren um rund 40 Prozent verlangsamen (vgl. McKinsey Global Institute). Um unseren Wohlstand also auch nur annähernd zu halten und dem negativen Trend in der Arbeitsproduktivität entgegenzuwirken, müssen wir unser Humanvermögen deutlich besser planen und einsetzen. Nur auf die emerging markets zu setzen wäre grob fahrlässig.“ Volker Mayer, Oktober 2015.

In dem Masse, in dem Mitarbeitende in Unternehmungen zur erfolgskritischen Ressource werden, erlangen eine sorgfältige Planung, Steuerung und Kontrolle dieser Ressource bzw. dieses Erfolgskapitals erhöhte Aufmerksamkeit. Im Unterschied zu „Nachbardisziplinen“, in denen quantitative Messgrössen ausreichen, sind für Workforce Analytics & Planning zusätzliche qualitative Indikatoren, wie Führung und Engagement, notwendig.

Themenblöcke

1. Einführung in die Thematik
In dem Dickicht von Begrifflichkeiten und Konzepten ist es wichtig, zentrale Eigenschaften von Workforce Analytics & Planning zu identifizieren und den für das jeweilige Unternehmen geeigneten Ansatz herauszufiltern.

Leitfragen:

  • Welche Informationen wollen und benötigen CEOs? „What keeps them awake at night?“
  • Was tun CHROs, um unternehmerische Zielsetzungen und Herausforderungen zu unterstützen? Wo existieren Informations- und Handlungslücken?
  • Wie treiben Analytics-Ansätze den Shareholder Value an?
  • Für welche Inhalte und Themenfelder steht Workforce Analytics & Planning?
  • Worin unterscheidet sich Humankapital (human capital) von Strukturkapital (structural capital) und von Beziehungskapital (relational capital)? Wie wirken diese zusammen?
  • Welche Modelle und Ansätze werden aktuell in der Wissenschaft entwickelt? Welche werden in Unternehmungen angewandt?
  • Worin bestehen die Herausforderungen in der Umsetzung? Welche Lösungsansätze haben sich bewährt?
  • Was sind wesentliche Einflussfaktoren und Outputgrössen? Welche Prozesse, Frühindikatoren (leadership indikators) und statistischen Modelle stehen im Vordergrund?

2. Berichtswesen
Ein Berichtswesen, das sich ausschliesslich auf intern bereits vorliegende, quantitative Daten stützt, springt zu kurz. Wichtig ist daher die Einbindung strategischer Analysen und wissenschaftlich fundierter Reifegrade. Diese dienen der umfassenden Sammlung interner (z.B. Kompetenzen und Kultur) und externer (z.B. Wettbewerber und Marktumfeld) Informationen – eingebunden in einen sog. Strategie-Regelkreis. Daneben sollte das Berichtswesen auf Aussagen zu Mission, Vision und strategischen Zielen aufsetzen. Schliesslich ist zu beachten: das Berichtswesen ist ex-post-gerichtet, umfasst Kennzahlen für unterschiedliche Zielgruppen innerhalb und ausserhalb eines Unternehmens und beinhaltet v.a. deskriptive Analysen. Mit zunehmender Reife werden auch Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge sowie Prognosen relevant.
Die in der Praxis anzutreffenden HR Scorecards und Dashboards beinhalten meist nur lagging indicators, haben i.d.R. keine statistische Analyse durchlaufen, machen den Beitrag von HR zum Geschäftserfolg nicht transparent, sind daher einem niedrigen Reifegrad zuzuordnen und in der Steuerungspraxis schlicht wertlos!

Leitfragen:

  • Welche strategischen Analysen sind für Workforce Analytics wichtig?
  • Welche Rolle spielen Unternehmensstrategie, Bereichsstrategien und die Personalstrategie für die Ausrichtung des Personalcontrollings?
  • Welche nennenswerten Berichtsstandards (ValueReporting, HCR10, ISO- und DIN-Standards, etc.) werden mit welchen Erfahrungen angewandt?
  • Wie kann die Rendite des eingesetzten Humankapitals sowie das Personalrisiko in Reportingsstandards mit eingebunden werden?
  • Welche wissenschaftlich fundierten Vorgehensmodelle (LAMP framework, IMPACT cycle, etc.) sind einzubinden, um dem „Reiz“ vieler Kennzahlen ohne Steuerungsrelevanz – häufig von ERP-Systemen auf Knopfdruck zur Verfügung gestellt – zu widerstehen?

3. Personalplanung / Workforce Planning
Erst auf Basis des vorab skizzierten Berichtswesens macht Planung überhaupt Sinn. Zunehmende Marktschwankungen und Risiken machen es notwendig, mit Hilfe möglichst zahlreicher Hintergrundinformationen effektiv zu planen.
Auch hier haben sich über viele Jahre intensiver, anwendungsorientierter Forschung hinweg mehrere Reifegrade etabliert, die in der praktischen Umsetzung von hohem Nutzen sind. Hervorzuheben ist die Segmentierung der Belegschaft sowie die Ausbaustufe eines Total Workforce Managements, in der auch extern Mitarbeitende und externe Daten mit eingebunden werden.

Leitfragen:

  • Warum werden im Rahmen der strategischen Personalplanung die Fähigkeiten und Potenziale der Mitarbeitenden immer wichtiger?
  • Welche Rolle spielen die Nachfolgeplanung und die „Workforce Readiness“?
  • Wie sind Performance Management Systeme und Mitarbeiter-Portfolien einzubinden?
  • Warum sind Risiko-Assessments (mit Ausweis von fehlendem und explizitem Wissen) unverzichtbar?
  • Was zeichnet eine dynamische Kapazitätsplanung aus? Welche Auswirkungen hat eine solche Planung auf die Vorhaltekosten und die Wertschöpfungstiefe?

4. Reifegrade und Ausbau- resp. Entwicklungsstufen
Die Evolution personeller Kennzahlen verläuft von operativen Berichtsgrössen („Descriptive Analytics„), leistungsbezogenen Indikatoren und Wirkzusammenhängen mit finanziellen Steuerungsgrössen, über „Predictive Analytics“, einer analytisch fundierten Prognose der erwarteten Rendite personeller Investitionen, bis hin zu „Prescriptive Analytics„, der Identifikation der relativ besten Lösung unter Zugrundelegung verschiedener Optionen.
Diese Grade bzw. Stufen machen es jedem Unternehmen möglich, einen Einstiegspunkt in das Thema zu finden und von dort aus nächste, sinnvolle Schritte festzulegen.

Interessante Blogbeiträge zur Vertiefung: Mit Analytics zu mehr Agilität und Innovation, Evidenz-basiertes Handeln tut Not!, Besseres Controlling mit Frühwarnindikatoren

Leitfragen:

  • Welche Trends zeichnen sich für die nächsten Jahre ab?
  • Wie sieht ein Konzept für den Einstieg in Analytics aus? Wie können Fehler bei der Identifikation und der Ermittlung personeller, steuerungsrelevanter Kennzahlen vermieden werden?
  • Was sind die kritischen Erfolgsfaktoren im Thema HR Benchmarking? Warum reicht ein isoliertes Fokussieren auf Benchmarks resp. Peer Groups nicht aus?
  • Worin unterscheiden sich „lagging indicators“ und „leading indicators“? Welche Rolle spielt hierbei die Wertbeitrags- bzw. Werttreiberanalyse (Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge)?
  • Wie erhebt sich Analytics über Dashboards?
  • Welche IT-Systeme sind in der Lage, riessige Datenvolumina zu „verarbeiten“ (Stichwort: big data), Businesslogik einzubinden (Stichwort: business intelligence) und Analytics auf umfassende und zugleich benutzerfreundliche Weise zu unterstützen?

5. Ausgewählte Anwendungsfelder
Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge enden bei Finanzgrössen (interessanter Investitionsstandort). Diese kommen dadurch zustande, dass Kunden Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens als attraktiv empfinden und kaufen (interessanter Einkaufsort). Dies wiederum ist nur dadurch möglich, dass Mitarbeitende Produkte und Dienstleistungen entwickeln, produzieren und ständig verbessern – besser als der Wettbewerb! (interessanter Arbeitsort/Arbeitgeber).
Es ist also bei Weitem nicht hinreichend, quartalsweise die Bilanz und die G+V-Rechnung im Blick zu haben; mitunter ist ein zu isolierter Blick auf diese Instrumente sogar schädlich! Um frühzeitig agieren und steuern zu können und dabei den nachhaltigen Unternehmenserfolg „im Auge zu behalten“ bedarf es einer Fokussierung auf die „leading indicators“, also auf die Frühindikatoren, die – wie oben dargelegt – bei der Belegschaft beginnen und eine hohe Korrelation (wenn möglich: hohe Kausalität) zum Geschäftserfolg aufweisen. Hierzu gehören v.a.:

  • Führung: Führungskräfteentwicklung, Fähigkeiten und Verhalten Führender,
  • Talent- und Nachfolgemanagement,
  • Balance aus Operativer Exzellenz und Wachstum durch Innovation,
  • Employee Engagement,
  • Fluktuationsrisiken bei Leistungsträgern (Bindungsmassnahmen),
  • Mitarbeiterentwicklung entlang Belegschaftssegment und strategischem Wertbeitrag, sowie
  • Kultur (Unternehmens-K., Führungs-K., Fehler-K., etc.).

Interessante Blogbeiträge: HCM und Geschäftserfolg – passt das zusammen?, Talent Analytics: vom Berufseinsteiger zum Leistungsträger.

Die Anwendungsfelder werden auf Basis der Erkenntnisse anwendungsorientierte Forschung und praktischer Erfahrungen jährlich angepasst und in den Foren mit abschliessender Fachtagung zum Thema „Human Capital Analytics“ thematisiert, d.h. vorgestellt und mit den Teilnehmern diskutiert.

6. Strategieimplementierung
Workforce Analytics & Planning tangiert nicht nur strategische Analysen im Rahmen des Berichtswesens, sondern spielt seinen Nutzen v.a. in der Strategieimplementierung aus (vgl. „Prescriptive Analytics“). Diese umfasst einerseits die Konkretisierung der strategischen Ziele sowie die Umsetzung und Durchsetzung strategischer Pläne in operative Massnahmen. Andererseits werden Zielgrössen und -korridore vereinbart, die unter Anwendung von Kennzahlen monetär messbar gemacht werden. Neben der (1) sachlichen Zerlegung der Strategie in Einzelmassnahmen beschäftigt sich die Strategieimplementierung (2) mit organisatorischen Grundlagen, sowie (3) dem Schaffen von Akzeptanz für die entwickelten Strategien. Die Strategische Überwachung und das Umsetzungscontrolling sind ein Teilbestandteil des strategischen Kontrollprozesses. Dieser Block fasst damit ausgewählte Inhalte unseres Fokusthemas „Strategy Execution Framework„.

Leitfragen:

  • Welche Rolle spielt die HR / Workforce Scorecard als Instrument der Strategieimplementierung? Welche Varianten und Modifikationen werden in Unternehmen eingesetzt? Welche davon sind brauchbar?
  • Wie sind Zielvereinbarungs- und Feedbackgespräche sowie Assessments auszugestalten?
  • Welche Auswirkungen kann Workforce Analytics & Planning auf die Organisation der Personalabteilung sowie auf die Institutionalisierung des Personalcontrollings haben?

Foren

Human-Capital-Analytics

Die oben dargestellten Themenblöcke zum Thema „Human Capital Analytics“ vermitteln wir in unseren jährlichen Foren. Ziel dieses Forums ist, unterschiedliche Reifegrade im Thema Workforce Analytics und Workforce Planning vorzustellen, aktuelle Forschungsschwerpunkte zu thematisieren sowie mit Hilfe praktischer Beispiele und Gruppenarbeiten Sicherheit bei der Weiterentwicklung des Themas resp. beim Aufbau einer entsprechenden Organisationseinheit im Unternehmen zu erlangen.

Lernen Sie

  • wie Sie ein Analytics-Projekt starten oder eine Analyse-Abteilung führen,
  • wie Sie steuerungsrelevante Kennzahlen identifizieren und die richtigen Anwendungsfelder thematisieren,
  • wie Sie auf Basis strategischer Analysen mit Führungskräften über geschäftliche Themenstellungen sprechen,
  • wie Sie Ihre Geschäftsleitung für die identifizierten HR Programme gewinnen,
  • wie Sie die Effizienz und die Innovationsfähigkeit von HR beurteilen, ausbauen und unter Beweis stellen können.

Teilnehmer/innen:

  • Personalleiter, CHROs.
  • Verantwortliche für Personalstrategie, Personalplanung und –steuerung, Personalcontrolling sowie HR IT.
  • Finanzcontroller, Analysten und Investoren.
  • Leiter von HR Shared Service Centern sowie HR Business Partner.
  • Marketing- und Recruitingverantwortliche sowie Weiterbildungsbeauftragte.
  • Spezialisten zu strategischen Fragestellungen.
  • Leiterinnen/Leiter wichtiger Projekte.

Zu erwartende Ergebnisse: Folgende Ergebnisse können die Teilnehmer/innen von dieser Fachtagung erwarten:

  • Verständnis über die Bedeutung von Workforce Analytics & Planning,
  • Ideen und Ansätze zur möglichen Ausgestaltung von Workforce Analytics & Planning in Verbindung mit unternehmensspezifischen Anforderungen,
  • Differenziertes Vorgehen bei der Auswahl und der Erhebung von Kennzahlen und Indikatoren,
  • Klarer Blick auf laufende (HR) Projekte hinsichtlich deren Beitrag zu unternehmensrelevanten Ergebnissen,
  • Methodisches Fundament bei der Auswahl notwendiger Instrumente und Analysen,
  • Verständnis über die Bedeutung personeller und organisatorischer Fähigkeiten für den Geschäftserfolg,
  • Einbindung von Benchmarks, Szenarien und strategischen Optionen im Rahmen von Predictive Analytics und Prescriptive Analytics,
  • Kenntnis der Barrieren und Hürden bei der Umsetzung sowie Handlungsempfehlungen für deren Umgang,
  • Einblick in die Bedeutung und die Wichtigkeit steuerungsrelevanter Kennzahlen sowie deren Anpassung an organisatorische Ziele und Massnahmen.

Veranstalter und Moderator:
Veranstalter dieser Fachtagung ist die STRIMacademy. Herr Dr. Volker Mayer, CEO der STRMgroup AG, wird Sie durch das Forum moderieren.
Er liest im Masterstudiengang an der HTWG Konstanz das Thema „Human Capital Management“ und ist Wissenschaftler Human Capital Management an The Conference Coard in New York.

Dauer der Fachtagung: 1 x 1 Tag (Deutschland, Österreich und Schweiz)

Durchführungstermin 2017:

Ausführliche Informationen zu Konditionen und zur Anmeldung für eine Teilnahme finden Sie hier.

 

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