Dass es einen „Strategic Fit“ von Strategie und Human Capital Management braucht ist wahrscheinlich unbestritten. Dies war eines der Hauptmotive dafür, dass wir vor 10 Jahren die STRIM gegründet haben. Interessant sind nun folgende Fragen: Was macht denn diesen „Strategic Fit“ wirklich aus? Welche Stolperfallen sind zu beachten? Welche Ansätze zur Umsetzung sind notwendig?

Das Verständnis von Strategie ist im „Strategy Execution Framework“ ausführlich dargelegt. Es thematisiert u.a. auch den „Strategic Fit“ und hebt die Bedeutung einer strategischen Personalplanung hervor. In Zeiten von Agilität und Wirtschaft 4.0 steigt deren Bedeutung nochmals rasant an. Das belegen aktuelle Anfragen an mich/die STRIM, sowie bereits laufende Projekte.

Drei Fragen stehen in diesem Beitrag im Mittelpunkt:

Was macht den „Strategic Fit“ aus?

Vor gut zwei Jahren bin ich erstmalig darauf detailliert eingegangen; vgl. Blogbeitrag „HCM und Geschäftserfolg – passt das zusammen?“. In der dort eingebundenen Präsentation (#7/15) findet sich u.a. eine Abbildung, die das Zusammenspiel von Unternehmens- und Personalstrategie einerseits, sowie deskriptiver und vorausschauender Perspektive andererseits skizziert. Die deskriptive Perspektive verläuft im Uhrzeigersinn von strategischen Analysen, über die strategische Planung, bis hinein in den operativen Betrieb. Intelligente Personal-Dienstleistungen sind nun quasi Initiator der vorausschauenden Perspektive im Gegenuhrzeigersinn; sie binden operative Ergebnisse mit ein und entwickeln daraus Szenarien – mit Blick auf Kunden-Rückmeldungen und Unternehmens-/Finanzergebnisse.

Ausgangspunkt ist die Unternehmensstrategie auf Basis strategischer Analysen. Die Praxis zeigt, dass es mitunter gar nicht so einfach ist, eine ausformulierte Vision und Mission, unternehmerische Kernkompetenzen, sowie zugrundeliegende Geschäftsmodelle vorzufinden. Im Rahmen unserer Strategie-Workshops bauen wir die notwendigen Grundlagen gemeinsam mit unseren Kunden rasch auf.

Die Personalstrategie spezifiziert – auf Basis der strategischen Personalplanung – den quantitativen und qualitativen Bedarf an Mitarbeitenden in Form von Kompetenzen, Fähigkeiten und Qualifikationen. Dies geht einher mit Belegschaftssegmenten und Personalrisiken wie z.B. Engpassrisiko, Fluktuationsrisiko, etc. (vgl. HCM-Leitfaden für Führungskräfte).

Dies hat Auswirkungen auf buy – Rekrutierung, build – Entwicklung, sowie borrow – temporäre Einbindung extern Beschäftigter, Freelancer, etc. Das Zusammenspiel dieser drei Stossrichtungen spielt in der Digital Economy eine erfolgskritische Rolle. Hierauf bin ich im Blogbeitrag „Digital Economy: Trends und Auswirkungen“ ausführlich eingegangen.

Bereits bei der Entwicklung dieser o.g. Strategien, aber noch vielmehr bei deren Umsetzung sind Führungskräfte (vgl. Beitrag „Führung in Zeiten hohen Risikos und digitaler Transformation“) und Personalfunktion gefordert, passgenaue Instrumente und Interventionen den Mitarbeitenden zur Verfügung zu stellen. Diese drei Elemente – Führung, Personalfunktion, Instrumente und Interventionen – entfalten ihre Wirkung nur dann in vollem Umfang, wenn sie aufeinander abgestimmt sind und eine strategie-gerichtete Umsetzung gewährleisten.

Nun kommen die unterschiedlichen Aspekte von Human Capital Analytics zum Tragen; insbesondere die

  • Reifegrade von deskriptiver bis hin zur strategie-festschreibenden, präskriptiven Analytik, sowie
  • unterschiedliche Ausbau- und Entwicklungsstufen; hierzu gehören Kausalität, SUMIT, RoI-Betrachtungen, etc..

Am Ende zählt der Wertbeitrag eingesetzter Instrumente sowie genutzter Interventionen zum Unternehmenserfolg, der sich in finanziellen Erfolgen und in nachhaltigem Wachstum ausdrücken lässt. Zur Vertiefung empfehle ich Ihnen folgende Beiträge:

Welche Stolperfallen sind zu beachten?

Die Stolperfallen hängen zunächst einmal eng mit den Kerninhalten einer strategischen Personalarbeit zusammen, nämlich:

  • Kulturwandel initiieren und voranbringen,
  • Performance Management [mehr hierzu] mit Strategieimplementierung verbinden,
  • die Art des Lernens verändern, und
  • eine Strategische Personalplanung einführen.

Mehr Informationen zu diesen Kerninhalten finden Sie im Blogbeitrag vom 23. Mai 2017.

Prof. Christian Lebrenz thematisiert in seinem Buch „“Strategie und Personalmanagement. Konzept und Instrumente zur Umsetzung im Unternehmen“ zwei existierende Lücken zwischen Unternehmens- und Personalstrategie:

  • mangelnde Strategieorientierung der Personalverantwortlichen, sowie
  • Stand der wissenschaftlichen Forschung zum strategischen Personalmanagement und dem, was aus dieser Forschung in der Praxis ankommt und aufgegriffen wird.

Daneben spielen Michigan- und Harvard-Ansatz eine wichtige Rolle:

  • Die Leistung des Michigan-Ansatzes liegt v.a. in seinem Beitrag zur Unternehmens- und Personalstrategie. Letztere wird hier aus der Unternehmensstrategie abgeleitet; sie dient also zur Umsetzung der Unternehmensstrategie.
  • Der Harvard-Ansatz zielt auf ein integriertes Gesamtkonzept: Unternehmens- und Personalstrategie beeinflussen sich gegenseitig und sind miteinander integriert. Diese Integrationsperspektive ist die innovative Leistung des Ansatzes. Die Beschäftigten gelten dabei als wesentlich Beteiligte.

Wie oben bereits angedeutet – buy, build, borrow – wird die notwendige Agilität und Flexibilität dazu führen, dass die Personalstrategie entlang von Szenarien ständig weiterentwickelt und ggf. angepasst werden muss, weil Verhaltensweisen und Fähigkeiten sich nur (langsam) über die Zeit ändern lassen und zur Verfügung stehende Budgets begrenzt sind. Zur Vertiefung empfehle ich Ihnen den Beitrag „Künftige Ausrichtung der Organisationsgestaltung“.

Welche Ansätze zur Umsetzung sind notwendig?

Quasi als Fazit der Antworten zu Frage 1 und 2 stufe ich folgende Ansätze als notwendig ein: Ein evidenz-basiertes Handeln im Personalwesen, das Erkenntnisse der anwendungsorientierten Forschung in das praktische Vorgehen mit einbindet, sowie eine damit einhergehende Initiierung eines Kulturwandels.

Auf dieser Basis plädiere ich für folgende drei Ansätze:

  • Strategische Personalplanung: Hierauf bin ich oben bereits detailliert eingegangen; lesenswert sind auch die Verlinkungen auf diverse Blogbeiträge.
  • Strategisches Kompetenzmanagement: Hiermit wird die qualitative Personalplanung entlang Belegschaftssegmenten mit der Unternehmensstrategie verbunden; häufig entlang Fachkompetenz, Methodenkompetenz, Sozial-kommunikative Kompetenz, Personale Kompetenz, sowie Aktivitäts- und Handlungskompetenz. Interessieren wird Sie insbesondere ein Kompetenzansatz für Führungskräfte, der sich auf zwölf kritische Verhaltensweisen entlang von vier Kernwerten konzentriert [mehr].
  • HR/Workforce/People Analytics – nicht Scorecards, nicht Dashboards: Von Kaplan & Norton stammt der Satz: „A strategy is a set of hypotheses about cause and effect“. Entlang der oben skizzierten Reifegrade und Entwicklungsstufen, die ich in mehreren Beiträgen detailliert dargelegt habe, gelingt es m.E., Unternehmens- und Personalstrategie hinsichtlich ihrer (Aus-)Wirkungen miteinander zu verzahnen und damit die Personalmassnahmen zu forcieren, die den höchsten Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg beisteuern. Dies geht häufig mit einem hohen statistischen Aufwand einher, lohnt sich aber! Aktuelle Ansätze und Projekte habe ich im Beitrag „HR Analytics – was bringt die nächste Generation?“ dargelegt.

Bitte schreiben Sie mir im Kommentar über Ihre Erfahrungen zum „Strategic Fit“ von Strategie und HCM. Was geht, was sollte man bleiben lassen? Ich freue mich auf eine anregende Diskussion.