Performance Management wird ständig weiterentwickelt, um den Veränderungen in der Art und Weise Rechnung zu tragen, wie Unternehmen Geschäfte tätigen, die Bedürfnisse von Millennials erfüllen und die Gig-Economy unterstützen. Welche Gesprächsintervalle machen Sinn? Welche Inhalte sollten im Vordergrund stehen? Welche Verantwortung haben Führende und Mitarbeitende?

Zwar sind sich Unternehmen darin einig, dass kontinuierliche Gespräche, die Motivation der Mitarbeiter für ihre eigene Leistung und die Abstimmung des Performance Management Systems auf Geschäftsprozesse, Geschäftsziele und Unternehmenswerte von Vorteil sind, sie sind sich jedoch unsicher, ob Leistungsbewertungen, Kalibrierungssitzungen und Zielvereinbarungen beibehalten werden sollen.

Sie suchen immer noch nach dem besten Weg, um Technologie, Apps und Online-Tools einzubinden und zu nutzen. Eine Reihe von Unternehmen hat auch herausgefunden, wie man Löhne ohne Ratings differenzieren kann, indem Manager gebeten werden, Bonuspools aufzuteilen, je nachdem, wie sich die Mitarbeiterteams gegenüber Peer-Groups verhalten.

Meetings zur Zielsetzung und Kalibrierung: Sollten sie bleiben oder gestrichen werden?

Im vergangenen Jahr drehte sich die Performance-Management-Debatte um die Frage, ob Leistungsbewertungen beibehalten werden sollten. Nach wie vor sind eine Reihe von Unternehmen ratlos, während andere sie zurückführen. Derzeit dreht sich die Diskussion darum, ob Zielgespräche und Kalibrierungssitzungen beibehalten werden sollten. Wenn Unternehmen dies tun, dann ändern sie häufig die Art und Weise, wie sie diese Gespräche resp. Sitzungen gestalten.

  • Ein beliebter Trend ist das Setzen von Teamzielen, um Mitarbeitern zu helfen, zu sehen, wie sich ihre Rollen und ihre Arbeit mit der grösseren Strategie verbinden. Bei einem Kosmetikunternehmen treffen sich Manager mit ihren Teams, um zu diskutieren: „Was versuchst du als Team zu erreichen?“ „Wie sieht der Erfolg für das Team aus?“ „Was kann jedes Teammitglied tun, um diese Ziele zu erreichen? Danach erstellen Teammitglieder ihre individuellen Ziele, die sie in ein Online-Tool eingeben.
  • Unternehmen belohnen auch Teamleistungen und halten Einzelpersonen für das Teamziel verantwortlich.
  • In einigen Unternehmen legen Mitarbeiter verschiedene Arten von Zielen fest, beispielsweise Geschäfts-, Führungs-, Personal- und Karriereziele.
  • Ein weiterer Trend ist die Eliminierung individueller Ziele. Ein pharmazeutisches Unternehmen hörte auf, Ziele zu erreichen, weil es feststellte, dass die Mitarbeiter Mitte des Jahres ihre Ziele bereits erreichen würden. Eine Bank verlagerte ihre Zielsetzung auf „Woran arbeiten Sie gerade?“.
  • Nur einmal im Jahr Ziele zu setzen, entspricht nicht mehr der Art und Weise, wie Unternehmen Geschäfte machen. Ein Telekommunikationsunternehmen stellte fest, dass sich das, was im Februar klar schien, bis August zu etwas anderem entwickelt hatte. Seitdem aktualisiert es die Ziele mehrmals im Jahr.
  • Eine Reihe von Unternehmen findet, dass Kalibrierungssitzungen zu lange dauern und sich auf die Vergangenheit konzentrieren, so dass sie diese entweder loswerden oder den Fokus in die Zukunft verlagern. Ein Bekleidungsunternehmen nutzt sie jetzt für die Entwicklung von Führungskräften.

Manager sollten sich regelmässig mit den Mitarbeitern austauschen

Die Unternehmen ersetzen die Gespräche im Jahresrhythmus vermehrt durch laufende, vierteljährliche Treffen. Diese können Mitarbeitern und Führungskräften alle 90 Tage Klarheit verschaffen, und die Mitarbeiter werden weniger Überraschungen erleben.

  • Selbst wenn Sie Bewertungen beibehalten, ist es wichtig, das ganze Jahr über Gespräche zu führen, ohne dass eine Bewertung beigefügt ist. Die Leute werden offener sein, wenn sie wissen, dass sie nicht ständig „benotet“ werden.
  • Nutzen Sie die Gespräche, um über Fortschritte, „Sperrungen“, Prioritäten, Leistung und Engagement zu diskutieren. Erläutern Sie, warum bestimmte Dinge getan werden (müssen), besprechen Sie Karriereaussichten, Arten von Projekten, an denen Mitarbeiter arbeiten möchten, Fähigkeiten, die sie aufbauen möchten, und wie ihre Arbeit zum Unternehmenserfolg beiträgt.
  • Hier sind einige Fragen, um die Gespräche zu beginnen: Was mache ich gut? Was kann ich weiterentwickeln? Was muss ich tun, um den nächsten Karriereschritt zu gehen?
  • Feedbackgespräche sind meist effektiver, wenn sie in einem ungezwungenen Rahmen stattfinden, z. B. beim Kaffee oder während eines Walk-and-Talk.
  • Gespräche können zu unregelmäßigen Zeiten oder zu regelmäßig geplanten Intervallen stattfinden, sei es wöchentlich, monatlich oder vierteljährlich. Sie sollten immer eine Coaching-Einstellung haben und mitarbeiterorientiert verlaufen.
  • Institutionalisieren Sie persönliche und professionelle Gespräche. Es ist wichtig zu verstehen, was in einem persönlichen Leben passiert, weil es häufig Auswirkungen auf die berufliche Motivation und Leistungskraft hat.
  • Wenn Manager sich beschweren, dass sie keine Zeit für häufige Gespräche haben, erklären Sie damit implizit, dass die Gespräche nicht zu ihrer regulären Arbeit gehören. Machen Sie deutlich, dass die Gespräche Teil dessen sind, was es bedeutet, Manager oder Teamleiter zu sein.
  • Bedenken Sie, dass Einzelgespräche auch als Bindungsgespräche betrachtet werden können.
  • Häufige Gespräche helfen auch, das Unternehmen voranzubringen und für die Zukunft zu planen. Führungskräfte einer Krankenkasse nutzen die Gespräche, um Teams an der Geschäftsstrategie auszurichten.
  • Manager müssen geschult werden, um diese Gespräche zu führen. Stellen Sie ihnen eine Konversationsanleitung zur Verfügung, und nachdem Sie eine kritische Masse an Konversationen gehalten haben, können Sie eine detailliertere Anleitung erstellen. Ein Telekommunikationsunternehmen untersuchte, welche Art von Gesprächen die gewünschten Wirkungen erzielten, und nutzte die Ergebnisse, um ein Konversations-Toolkit zu erstellen.
  • Achten Sie bei Gesprächen auf unbewusste Voreingenommenheit. Mitarbeitende haben mitunter Scheu zu sagen, was sie wirklich wollen.

Verwenden Sie Technologien, Tools und Apps, um den Prozess einfach zu halten

Ich beobachte einen Trend, den Performance-Management-Prozess für Manager so einfach wie möglich zu machen, indem ein Teil der Aufgaben den Mitarbeitenden direkt zugeordnet wird. Mitarbeiter werden sich auch motivierter fühlen, wenn sie einen Teil des Prozesses selbst gestalten können.

  • Zahlreiche Unternehmen nutzen bereits Online-Tools, um individuelles Feedback bereitzustellen, Crowdsourcing-Feedback zu geben, Ziele einzugeben und zu verfolgen, Feedbackgespräche zu planen und Ergebnisse dieser Gespräche festzuhalten.
  • Unternehmen nutzen Online-Tools mitunter auch, um für jeden Mitarbeiter Talentprofile zu erstellen, die sie dann für die Talentplanung verwenden. Zu den Profilen gehören oft berufliche Bestrebungen, aktuelle Fähigkeiten, Entwicklungsfähigkeiten und Projekte, an denen Mitarbeiter gerne arbeiten würden; sehr wichtig!
  • Ziehen Sie ein Cloud-basiertes Performance-Management-Tool in Betracht, damit Mitarbeiter auf ihre eigenen Seiten und Manager auf die Seiten der direkten Berichte sowohl über mobile Geräte als auch über Büro-Desktops zugreifen können. Dies wird dazu beitragen, den Prozess zu vereinfachen.
  • Feedback-Tools und Apps funktionieren möglicherweise nicht für alle Unternehmen ohne ein robustes Marketing- und Schulungsprogramm. Mitarbeiter, die nicht daran gewöhnt sind, ein solches Tool zu verwenden, müssen häufig daran erinnert werden, damit sich das Verhalten ändert.

Die Gig-Economy bietet eine neue Sichtweise auf Leistung, Bindung und Entwicklung

Lebenslange Arbeitszeit mit 100-prozentiger Auslastungs- und Vergütungsgarantie ist nicht mehr die Norm, daher müssen Unternehmen ihre Mitarbeiter auf Stellen ausserhalb ihrer derzeitigen Rollen (Änderung des Belegschaftssegmentes) und sogar ausserhalb der Organisation (Outplacement) vorbereiten. In diesem Kontext greift die Gig-Economy; damit wird ein Teil des Arbeitsmarktes bezeichnet, bei dem kleine Aufträge kurzfristig an unabhängige Freiberufler oder geringfügig Beschäftigte vergeben werden.

  • Unternehmen müssen ihre Philosophien über Menschen ändern, die innerhalb kurzer Zeit viele Jobs hatten – sowohl innerhalb als auch ausserhalb der Organisation. Unternehmen sollten diese Mitarbeiter für jeden Job, den sie innehaben, so betrachten, als wären sie auf einer „Tour of Duty“ und jeden Auftritt als Möglichkeit zum Aufbau von Fähigkeiten ansehen, wobei jede Fähigkeit zu ihrer grösseren Ansammlung von Fähigkeiten beiträgt.
  • Die Leute springen von einem Job zum nächsten (innerhalb und ausserhalb des Unternehmens). Es kann sogar vorkommen, dass sie das Unternehmen verlassen und wieder zurückkommen. Insbesondere Millennials springen gerne von Rolle zu Rolle und lernen ständig. Bauen Sie Gigs in Entwicklungspläne ein.
  • Helfen Sie den Mitarbeitern, ihre Mission zu erfüllen, wenn sie ihren Dienst tun. Wenn sie sich über ihren Zweck im Klaren sind, was sie liefern werden und was sie durch die Erfahrung lernen, wird jeder davon profitieren.
  • Unternehmen müssen Fähigkeiten und Qualifikationen für die Zukunft prüfen, nicht für die Gegenwart. Einige dieser neuen Fähigkeiten können durch interne Jobrotationen und externe Gigs erworben werden.

Fazit

Der Weg zu Performance Management 3.0, den ich im August 2015 im Beitrag „Performance: schneller, höher, weiter?“ skizziert habe, wird allmählich klarer:

  • Unternehmen sammeln fortlaufend reichhaltige Informationen durch häufige, zielgerichtete Dialoge und Gespräche zwischen Führungskraft und Mitarbeitendem/r über die Leistung selbst sowie über Einflussfaktoren auf die Leistung.
  • Unternehmen stellen sicher, dass die erfassten Informationen horizontal mit anderen Humankapitalpraktiken verbunden werden. Dadurch wird zum einen nahtlos die Mitarbeiterentwicklung unterstützt, zum anderen werden übergeordnete Unternehmensziele besser gefördert.
  • Unternehmen entwickeln geeignete, steuerungsrelevante Kennzahlen und Analysewerkzeuge, um die erfassten Daten zu konsolidieren und umsetzbare Erkenntnisse für Entscheidungsträger über Themen, Trends, Chancen und Risiken zu gewinnen, welche Auswirkungen auf den Geschäftserfolg haben.

Schliesslich ist Performance Management auch mit Blick auf das Gelingen Digitaler Transformation sehr wichtig. Personalstrategien und -praktiken (vgl. Beitrag: Digitale Transformation: ängstlich? verwirrt? überfordert?“ und Beitrag: Neue Unternehmenskultur zum Gelingen digitaler Transformation (2)) müssen an den Werten und Verhaltensweisen, die Sie im Unternehmen anstreben, ausgerichtet sein.