Viele reden über zunehmende Digitalisierung und notwendige Innovation. Wir alle erleben gerade einen Information Overload zu diesen Themen und suchen nach Wegen für uns und unser Unternehmen. Obwohl Innovation und Digitalisierung also so entscheidend sind, kämpfen wir häufig mit dem Auswerten, Steuern und gezielten Fördern. Woran wollen wir uns denn orientieren? Auf welcher Basis treffen wir Entscheidungen?

In vielen Unternehmen ist eine adäquate Evaluation von Innovationen bestenfalls teilweise vorhanden, oftmals eng gefasst oder nicht aus betriebswirtschaftlicher Sicht operationalisiert. Innovationsergebnisse werden manchmal mit KPIs oder finanziellen Metriken nachgehalten; aber diese Metriken sind oft nicht hilfreich, um die Aktivitäten während des Innovationsprozesses selbst zu verfolgen oder zu überwachen (vgl. Blogbeiträge zu Innovationscontrolling und Innovation Analytics: Einblicke auf dem Weg zum Erfolg). Darüber hinaus zählen die meisten Innovationsaktivitäten als laufende Aufwendungen und belasten daher im laufenden Jahr das Unternehmensergebnis, während die Auszahlung resp. Rendite in der Regel über mehrere Jahre erfolgt.

Unternehmen müssen daher die Kluft zwischen quantitativen Innovationskennzahlen (wie Umsatz, Ausgaben oder Anzahl von Patenten oder technischen Mitarbeitern) und qualitativen Innovationsindikatoren, die mit subjektiven Einschätzungen von Innovationsfähigkeit und Wirksamkeit zusammenhängen (z. B. dem internen Umfeld oder einer unternehmensweiten kulturellen Ausrichtung zur erfolgreichen Einführung grosser Innovationsprojekte) überbrücken. Ein solches Vorgehen gibt Führungskräften eine klarere Richtung, um Strategien zu identifizieren und Massnahmen zu ergreifen.

Das Innovations-Ökosystem

Ein guter Weg, um sowohl das Innovationsumfeld ausserhalb eines Unternehmens zu erfassen als auch Innovations-Inputs und -Prozesse innerhalb eines Unternehmens, ist, das externe Innovationsmodell des Oslo-Handbuchs der OECD und das firmeneigene Modell von Eric Dulkeith und Steven Schepurek zu kombinieren (siehe nachfolgende Abbildung; Quelle: TCB). Denn: Ein Unternehmen agiert innerhalb mehrerer externer Kräfte, die miteinander interagieren und ein lebendiges und komplexes Innovationsökosystem schaffen. Innerhalb des Unternehmens beeinflusst die Kultur, die Innovationsstrategie, die Organisationsstruktur (vgl. Designing for Innovation – 7 auf einen Streich!) und die Bindung an das Innovationsökosystem, wie es ihre Innovationsressourcen einsetzt, um Wert zu schaffen. Diese internen Faktoren können grob als Eingänge, Durchsätze und Ausgänge kategorisiert werden.

 

Die Wegweiser eines Innovationsrahmens

Die Wegweiser wurden entworfen, um Innovationskennzahlen und -indikatoren ganzheitlich zu erfassen und zu organisieren. Sie beziehen sich auf sechs getrennte Dimensionen der Innovationsaktivität. Ziel des Innovationsrahmens ist es, Führungskräften, die sich mit Innovationen beschäftigen, zu helfen, verschiedene Aspekte und Innovationsaktivitäten besser zu verfolgen, um bessere Entscheidungen zu treffen.

Die sechs Wegweiser im Einzelnen:

Technologie ist die Nutzung von Wissen, um ein Problem zu lösen; häufig durch Technik und angewandte Wissenschaften. Ökonomen definieren auch Technologie als den Wissensstand über die Methoden zur Umwandlung von Ressourcen oder Inputs in Outputs. So würde eine breitere Definition von Technologie den Einsatz von Maschinen und Geräten (sowie Geschäftsprozessen) und sogar Software und Datenbanken umfassen, um Endresultate für das Unternehmen zu erzielen.

Wichtige Kennzahlen auf Unternehmensebene sind:

  • F & E-Ausgaben in Prozent des Umsatzes aus dem Konzernabschluss,
  • Anzahl der Patente nationaler Patentämter, und
  • andere Variablen, wie Anzahl der Ideen oder Konzepte in der Pipeline.

Die Digitalisierung erfolgt durch die Übernahme von mobiler Technologie, freiem Zugang zum Internet, die Einführung von Cloud-Services, die Nutzung grosser Datenmengen und Analytik sowie Social Media und Enterprise Plattformen, künstliche Intelligenz und kognitives Computing. Digitalisierung kann auch die Verwendung von additiver Fertigung oder 3D-Druck beinhalten.

Die Digitalisierungsmassnahmen auf Unternehmensebene umfassen:

  • Prozentsatz der digital archivierten Dokumente,
  • IT-Ausgaben pro Mitarbeiter,
  • Verhältnis zwischen IT-Mitarbeitern und allen Nicht-IT-Mitarbeitern,
  • Prozentsatz des IT-Budgets zum Gesamtumsatz,
  • Anzahl der Produkt- und/oder Prozessinnovationen, die digital sind.

Umwelt- und soziale Nachhaltigkeit beinhaltet Innovation bei der Verfolgung einer Geschäftswachstumsstrategie, die langfristigen Shareholder Value schafft, indem sie Chancen nutzt und Risiken im Zusammenhang mit den ökologischen und sozialen Auswirkungen des Unternehmens steuert. Zu diesen Auswirkungen gehören Elemente der Corporate Citizenship, Corporate Governance, Umweltschutz, Arbeits- und Arbeitsplatzbedingungen, Supply Chain und Beschaffung, Beteiligung der Gemeinschaft und Philanthropie (im Sinne eines menschenfreundlicheren Denkens und Verhaltens).

Die Metriken zur ökologischen und sozialen Nachhaltigkeit auf Unternehmensebene sind:

  • atmosphärische Emissionen,
  • Energie- und Stromverbrauch,
  • Wasserverbrauch,
  • Abfallreduzierung,
  • Ausgaben für Krankheit und Unfallverhütung, und
  • Ausgaben für die Ausbildung von Mitarbeitern.

Kundenerfahrung und Branding sind zwei stark verwandte Bereiche, die die Bedeutung dessen was Verbraucher erleben, schätzen und sogar zur Innovation beitragen widerspiegeln. Diese beiden Aspekte der Innovation sind stark verbunden, da Kundenbeziehungen durch Erfahrungen mit der Marke im Laufe der Zeit aufgebaut werden. Umgekehrt hat eine innovative Marke einen bedeutenden Einfluss auf die Wahrnehmung von Marken und die erwartete Kundenerfahrung.

Metriken im Rahmen der Innovationsmessung sind:

  • Werbeausgaben im Konzernabschluss,
  • Kundenzufriedenheitsbewertungen,
  • Net-Promoter-Scores,
  • Metriken im Zusammenhang mit Anpassung, Co-Kreation mit Kunden, Social Media und Big-Data-Analytics, um Kundenbedürfnisse zu verstehen, und
  • Daten auf Marken, wie Vertrautheit mit einer Unternehmensmarke, Reputation, oder Markenleistung.

Interne Innovationsnetzwerke stehen im Mittelpunkt eines innovativen Innovationsprozesses. Ein internes Innovationssystem erfordert einen sorgfältigen Einblick in die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens durch seine Führung & Organisation, Prozesse & Werkzeuge, Menschen & Kompetenzen, sowie Kultur & Werte. Innovationserfolg ist entscheidend für ein Unternehmen, das agil und belastbar ist, wo Agilität (siehe: Die sechs Dimensionen der Agilität) und Resilienz durch die Errichtung und Erhaltung einer integrativen, gemeinschaftlichen und vernetzten Kultur entstehen.

Das interne Innovationsumfeld kann entlang vier Hauptkategorien mit zugeordneten Metriken evaluiert werden:

  • Innovationsabsicht (Kontext), einschliesslich „Innovationsneigung“, „Mitarbeiter-Konnektivität“ und „strategische Infrastruktur“,
  • Innovationsinfrastruktur (Ressourcen), einschliesslich „Mitarbeiterfähigkeiten & Kreativität“, „organisationales Lernen“ und „technische und finanzielle Unterstützung“,
  • Innovationseinfluss (Wissensmanagement), einschliesslich „Geschäftsumfeld“, “ Wissensverbreitung Industrie/Wettbewerb/Kunden“ und „Wissensgenerierung Industrie/Wettbewerb/Kunden“,
  • Innovationsimplementierung (Durchführung), einschliesslich „Ausrichtung“, „Neugründungsmanagement“ und „Arbeitsplatzbefähigung“.

Das externe Innovationsökosystem – siehe obige Erläuterungen – bezieht sich auf Faktoren, die mit der Fähigkeit des Unternehmens verbunden sind, Innovationen in Bezug auf die äussere Umwelt durchzuführen. Zu diesen Faktoren gehören die Dynamik der Marktnachfrage, Innovationen in anderen Firmen (einschliesslich Wettbewerbern, Zuarbeitern, Kunden und Lieferanten), die Interaktionen mit dem Bildungs- und öffentlichen Forschungssystem, die Auswirkungen der staatlichen Innovationspolitik, der Zugang zu Kapital und Infrastruktur sowie institutionelle Rahmenbedingungen (siehe auch: Digitalisierung und Innovation durch mehr Förderung stärken).

Auf Unternehmensebene konnten externe Innovationsökosysteme charakterisiert werden durch:

  • Anzahl der Innovationsprojekte mit Dritten,
  • Gemeinsame Finanzierung von Innovationsunternehmen mit anderen Organisationen, und
  • Betrag für die Grundlagenforschung oder die Teilnahme an Innovationsplattformen.

Das Innovationscontrolling verbindet Ökosystem und Wegweiser

Das Innovationscontrolling der STRIM ist entlang dieser sechs Wegweiser (Zeilen) sowie entlang des Innovations-Lebenszyklus´ (Spalten) aufgebaut. Im Zentrum des Wegweiser-Innovationsrahmens stehen die Geschäfts- und Finanzleistung, denn Unternehmen innovieren, um letztlich Umsatz zu steigern, Gewinne zu erzielen, Shareholder Value zu schaffen oder um andere finanzielle oder geschäftliche Ziele zu erreichen.

Insgesamt kann eine Innovationskultur und eine talentierte und qualifizierte Belegschaft als noch überzeugendere Innovationsleistung dienen, da sie dazu beitragen, den aktuellen und zukünftigen Erfolg zu sichern.

Was halten Sie von diesem Ansatz? Bitte schreiben Sie einen Kommentar und skizzieren Sie Ihre Sicht der Dinge!

Fazit

Vier wesentliche Erkenntnisse bleiben festzuhalten:

  • Der Wert des Versagens und das Erfassen bzw. Kommunizieren von Lernen kann die grösste Chance einer Organisation sein, die Innovationsleistung zu verbessern.
  • Die Verbesserung der Evaluierung einer offenen Innovationskultur kann der produktivste Schritt zur Erreichung einer besseren Innovationsmessung sein.
  • Mit Blick auf Kundenbedürfnisse ist eine Verbesserung erforderlich. Es geht insbesondere darum zu verstehen, wie gut eine potenzielle Innovation den Kundenbedürfnissen gerecht wird und wie bereit die Kunden sind, diese zu übernehmen.
  • Kunden sind nicht die einzige wichtige Entität ausserhalb des Unternehmens. Weitere externe Einheiten sind Wettbewerber und (potenzielle) externe Partner.

Die folgenden Herausforderungen gilt es zu meistern:

  • Erweitern Sie Ihr Spektrum an Innovationsmetriken.
  • Monitoren Sie den gesamten Lebenszyklus der Innovation.
  • Ersticken Sie durch Ihre Evaluation nicht den Innovationsprozess.
  • Akzeptieren Sie, dass Versagen ein erfolgskritischer Teil des Innovationsprozesses ist.
  • Verwenden Sie eine gemeinsame Sprache über Innovation/-sleistung im gesamten Unternehmen.