Die Art und Weise, wie Geschäfte gemacht werden, ändert sich. Bedingt durch die digitale Transformation, den sich ändernden Anforderungen von Mitarbeitern, Kunden und Unternehmen, die sich von hierarchischen zu flachen Gebilden verändern, müssen Unternehmen ihr Geschäftsmodell, ihre Arbeitsweise und ihre Unternehmenskulturen verändern – möglichst schnell.

Sie müssen auf Unternehmensebene stärker digital denken und ihre Karrierewege, die Aus- und Weiterbildung, das Performance Management und insbesondere die Arbeitsweise von HR anpassen.
Und da die HR-Funktion die Transformation implementieren wird, muss sie sich zuerst selbst ändern (vgl. Diagnosewerkzeug), um als erfolgreicher Change Agent zu agieren.

Digitale Transformation verändert die Geschäftsstrategie und die Art, wie wir arbeiten

Kultur ist der Leim, der die Transformation zusammenhält. Die vierte industrielle Revolution findet statt und steht mit ihrer exponentiellen Geschwindigkeit und ihrer andauernden Disruption im Gegensatz zu allem, was bisher geschehen ist. Infolgedessen beginnen sich Menschen und Technologie zu vermischen und verändern die Arbeit, wie wir sie kennen. Daher müssen Unternehmen digitaler werden – und dazu muss die Personalabteilung digitaler werden, da diese die Änderungen umsetzen und vorleben muss.

  • Digitale Transformation bedeutet Transformation des Geschäfts: neue Geschäftsmodelle, neue Umsatzquellen, etc.
  • Die Hindernisse bei digitaler Transformation sind nicht technischer, sondern organisatorischer Art; einige Beispiele: Mangel an Systemen und Strukturen, die diese Art von Veränderungen unterstützen, zu träge Führung, langsamer Kulturwandel, Weiterbildung muss sich verändern.
  • Um zu wachsen müssen Unternehmen ein sog. „Growth Mindset“ und eine Innovationskultur entwickeln.
  • HR ist gefordert, neue Arbeitsstile einzuführen, z.B. mehr Teamwork und Zusammenarbeit, Agilität, etc.
  • HR wird im Rahmen der Strategischen Personalplanung dafür verantwortlich sein, künftig notwendige Kompetenzen und Qualifikationen zu identifizieren und zu fördern.

Nutzen Sie Analytics, um Dinge zu identifizieren, die HR verantwortet und die sich auf das Geschäft auswirken

HR muss die Technologiewelle, wie Künstliche Intelligenz, verstehen und wissen, wie sie helfen kann, geschäftliche Probleme effektiver zu lösen (z.B. vorausschauende Erkenntnisse zu nutzen, um bei der Nachfolgeplanung zu helfen).

  • Nutzen Sie vorausschauende Analytik (Predictive Analytics), um nachzuweisen, dass das, was HR tut, Auswirkungen auf die Geschäftsstrategie hat.
  • Neue Erkenntnisse in Verbindung mit Analytics dauern mitunter länger als erwartet.
  • Unternehmen benötigen Mitarbeitende, die Daten analysieren und daraus eine Geschichte erzählen können; nur so können aus Erkenntnissen neue Ideen entwickelt werden.
  • Quantitative Messpunkte sind notwendig, um qualitative Diskussionen voranzutreiben. Beides ist notwendig.

Wenn sich unsere Arbeitsweise ändert, muss sich auch das Performance-Management anpassen

Veraltete Performance-Management-Systeme müssen aktualisiert werden, um eine agile und unternehmerische Arbeitsweise zu gewährleisten.

  • Es gibt nicht das eine, richtige Performance-Management-Modell. Ständige Anpassungen entlang der Art und Weise, wie Geschäfte getätigt werden, sind notwendig.
  • Zahlreiche Unternehmen richten ihre neuen Modelle an kontinuierlichen Gesprächen aus; weniger an einem jährlichen Gespräch.
  • Die Gespräche sollten mitarbeiter-getrieben sein; d.h.: zu zufälligen Zeiten oder geplant, formell oder informell. Der Schwerpunkt sollte auf den Fähigkeiten liegen, die auszubauen bzw. neu zu erlernen sind.
  • Hiermit einher geht die Abkehr von Jahreszielen. Ziele können sich verändern, neue können hinzukommen. Wichtig ist die Ausrichtung an der Unternehmensstrategie.

Unternehmen und ihre Mitarbeiter müssen ihre Einstellung zu Onboarding, Aus- und Weiterbildung sowie Karrierewegen ändern

Unternehmen müssen anfangen, über ihre Mitarbeiter als Kunden nachzudenken. Da es schwieriger wird, Talente zu finden, müssen Unternehmen personalisierte Erfahrungen und Lernmöglichkeiten anbieten, die Mitarbeiter anlocken und binden – insbesondere in schwer zu besetzenden Bereichen und an Standorten -, die der Organisation in der Zukunft helfen werden.

  • Onboarding geht über die Zur-Verfügung-Stellung von IDs, Computern, etc. hinaus. Ein gutes Onboarding-Programm lehrt neu eingestellte Mitarbeitende, wie das Unternehmen funktioniert, erläutert Unternehmenswerte, Mission und Vision, und tut alles dafür, dass Neuankömmlinge rasch erfolgreich arbeiten.
  • Das Team zur Talentansprache und –gewinnung zeigt und kommuniziert die Employee Value Proposition. Mitarbeiterbindung beginnt mit dem ersten Telefonanruf.
  • Unternehmensweite Talent-Reviews dienen dazu, einen Überblick über verfügbare Kompetenzen und Qualifikationen zu erhalten. Dies ist aus mehreren Gründen wichtig: Mitarbeitende arbeiten an ihren Kompetenzlücken. Führungskräfte sollten interne Kandidaten auch dann berücksichtigen, wenn diese noch nicht komplett qualifiziert sind, und ihnen helfen, die zu besetzende Rolle über die Zeit auszufüllen. Arbeitgeber sollten Mitarbeitende auch horizontal weiterentwickeln und dies monetär honorieren.
  • Weiterentwicklung wird sich verändern (müssen). Ein einmaliges Training wird nicht viel bewirken. Stattdessen sollten Unternehmen berücksichtigen, dass sich Leistungssteigerungen erst über die Zeit bei kontinuierlicher Weiterentwicklung einstellen.
  • Weiterbildungsprogramme sind keine HR-Initiative, sondern ein strategisches Muss.

HR muss den geschäftlichen Kontext verstehen, um ein effektiver Change Agent zu sein

Das grösste Risiko für die Personalabteilung ist nicht als Geschäftspartner anerkannt zu werden und daran zu scheitern, die Zukunft der Organisation zu planen. HR muss daher genau wissen, wohin das Geschäft geht und die Organisationsstruktur, um den Talentbedürfnissen gerecht zu werden und Veränderungen herbeizuführen. Es muss auch bereit sein, Risiken einzugehen.

  • HR ist tendenziell beim Analysieren, wie neue Prozesse und Systeme implementiert werden könnten, festgefahren. Stattdessen sollten die Auswirkungen nach der Implementierung hinterfragt werden.
  • Mit Führungskräften und Sponsoren sollte geklärt werden, wie die Auswirkungen und/oder Erfolge aussehen sollten. Nur so können Ergebnisse aus Transformationsprojekten gemessen und nachgewiesen werden.
  • Ziele aus Transformationsprojekten und Geschäftsziele sollten übereinstimmen.

Fazit

Die Personalabteilung ist positiv gefordert; alle wesentlichen Erfolgsfaktoren der digitalen Transformation liegen „in der Hand“ von HR. Die Frage ist: Haben Mitarbeitende der Personalabteilung die dafür notwendigen Kompetenzen und Qualifikationen?

  • Wesentlich scheint mir das Geschäftsverständnis zu sein; gepaart mit Verständnis über Daten und deren Aussagekraft (evidenz-basiertes Handeln).
  • Beim Recruiting und Onboarding muss die Employee Experience im Fokus stehen.
  • Aus- und Weiterbildung muss neu ausgerichtet werden – nicht nur die Führungskräfteentwicklung! Das Gros der Mitarbeitenden sollte (entlang Belegschaftssegmenten!) auf Beschäftigungsfähigkeit hin überprüft und durch passgenaue Weiterbildungsmassnahmen unterstützt werden.
  • Diese Bildungsinvestitionen müssen evaluiert werden, viel ist nicht automatisch gut! Eine reine Kostenbetrachtung greift zu kurz, vielmehr sollten Leistungssteigerungen nachgehalten werden. Diese stellen sich in der Regel erst über die Zeit ein, nicht kurzfristig.
  • Wie oben dargelegt müssen Performance-Management-Prozesse und -Systeme unter Einbindung von Führungskräften und Mitarbeitenden überarbeitet und angepasst werden.

Die Rolle des Change Agent und des Business Partners haben zentrale Bedeutung. Das schliesst die anderen, operativ ausgerichteten Rollen (noch) nicht aus; mit diesen Rollen wird HR allerdings „keinen Blumentopf gewinnen“, sondern sich über die Zeit im Rahmen der digitalen Transformation selbst wegrationalisieren.

Personalabteilungen sind also gut beraten, sich möglichst rasch an die Spitze des Transformationszuges zu begeben; d.h. Transformationsprojekte zu leiten und die dafür notwendigen Erfolgsfaktoren beizusteuern.