HR Transformation ist der kontinuierliche Prozess der Neuausrichtung der Funktion als agiler, proaktiver Beitrag für den Erfolg des Unternehmens. Ein neu entwickeltes Diagnosewerkzeug unterstützt HR-Funktionen resp. Organisationen seit kurzem bei der Beurteilung, wo sie sich auf ihrer Transformationreise befinden, sowie bei ihrer ziel- und strategie-gerichteten Weiterentwicklung.

Während die Rolle des Senior HR Business Partners bei der HR Transformation immer wichtiger wird, wurde wenig über den Transformationsprozess für die gesamte HR Funktion selbst und über die strategische Ausrichtung der HR Organisationen auf die aktuellen und zukünftigen Prioritäten des Geschäftes hin geforscht und untersucht:

  • Wie kann HR Geschäftsziele erreichen und einen Mehrwert für das Unternehmen schaffen?
  • Welche Schritte muss die HR-Funktion zur Transformation unternehmen?
  • Wie kann HR auch in Zukunft agil und transformativ bleiben?

In diesem Beitrag geht es deshalb um Strategien und Massnahmen zur Umwandlung von HR von einer administrativen Unterstützungsfunktion zu einem strategischen, zukunftsorientierten Partner für das Unternehmen.

Die aktuelle Forschung identifiziert vier Phasen im Prozess der HR-Transformation und sechs Kernelemente, die für eine ganzheitliche Transformation mobilisiert werden müssen. Das daran ausgerichtete Diagnoseinstrument kann sehr gut dafür verwendet werden, um über die HR-Transformation in verschiedenen Organisationen nachzudenken, zu reflektieren, und zu sprechen.
Dieses Instrument dient als praktischer Weg, HR-Praktikern zu helfen, einzuschätzen, wo sie sich bei ihren transformativen Bemühungen befinden, wie weit sie gehen müssen und welche Schritte als nächstes unternommen werden sollten.

Hierbei sind Erkenntnisse aus vorherigen Veröffentlichungen und Publikationen eingeflossen, so z.B.

Die vier Phasen der HR Transformation

Die HR Transformation von einer administrativen Unterstützungsfunktion zu einem strategischen Partner für das Unternehmen ist ein Prozess der ständigen Veränderungen sowohl in der Personalabteilung als auch im gesamten Unternehmen. Dieser Prozess kann so konzipiert werden, dass er aus vier Phasen besteht, die aufeinander aufbauen:

  • Aktiviere & Initiiere – Beginn der Bemühungen, den Wandel in der gesamten Organisation zu initiieren und voranzutreiben (HR als Initiator).
  • Verändere & Normiere – Entwicklung und Umsetzung von Strategien zur Steigerung der Transformation (HR als Change-Agent).
  • Integriere & Erhalte – Integration und Aufrechterhaltung von Veränderungen in der HR-Funktion und in der gesamten Organisation (HR als Integrator).
  • Innoviere & Gestalte kontinuierlich um – ständig nach vorne schauen und sich verändern, um aufkommende Geschäftsanforderungen zu erfüllen (HR als Innovator).

Der HR-Transformationsprozess ist fliessend, Organisationen bewegen sich flexibel über die Phasen hinweg. Die Start- und Endpunkte der verschiedenen Elemente unterscheiden sich häufig in Abhängigkeit von der Bereitschaft einer Organisation zur Transformation und der Menge an Zeit und Ressourcen.

Die sechs Kernelemente der HR Transformation

Bei der HR-Transformation geht es nicht nur darum, eine neue Technologie oder Software hinzuzufügen und Daten aus Systemen zu beziehen. Es geht auch darum, HR-Systeme und -Prozesse auf geschäftliche Prioritäten hin auszurichten, Auswirkungen von HR auf das Unternehmen und Interessensgruppen deutlich zu machen, Mitarbeitererfahrungen zu verbessern, sowie HR-Kapazitäten aufzubauen, um kontinuierlich zu lernen, den Horizont für geschäftliche Herausforderungen und Chancen zu scannen, den Status quo zu hinterfragen und die Grenzen der HR-Rolle und -Funktion zu verschieben, um neue Geschäftsanforderungen zu erfüllen.

Jedes der sechs Elemente erfordert einen separaten Satz an Aktionen über die o.g. vier Phasen hinweg. Wenn Sie die Deskriptoren als Leitfaden verwenden, setzen Sie ein Häkchen für Aktionen, die nicht gestartet wurden oder unvollständig sind, sich in Bearbeitung befinden oder bereits abgeschlossen wurden. Geben Sie dann an, welche Stärken und Herausforderungen Sie bei der Umsetzung dieser Massnahmen erfahren haben und welche organisatorische Unterstützung und „Check-ins“ vorhanden sind, um den Fortschritt von einer Phase zur nächsten zu verfolgen.

Rot. Nachdenken über Transformation; nicht angefangen, oder unvollständig.
Gelb. In Bearbeitung; Verfolgung des Fortschrittes und der Veränderungen.
Grün. Vollständig und implementiert.

Die Ausrichtung der Personalabteilung auf die Geschäftsstrategie

[Element 1] bezieht sich darauf, wie HR strukturiert sein muss, um effektive Services und strategische Einblicke in das Geschäft zu liefern.
Der Ausgangspunkt für den Transformationsprozess ist die Neuausrichtung der HR-Struktur und -Prozesse entlang der Bedürfnisse des Unternehmens. Diese Ausrichtung wird von dem strategischen Wert bestimmt, den HR liefern kann. Hierbei geht es v.a. um Vision, Strategieentwicklung und -implementierung, HR-Strukturen und -Prozesse (inkl. strategischer Personalplanungsprozess und Feedbackprozess). Daneben stehen die Weiterentwicklung im Kampf um Talente, die Positionierung des Geschäfts für Wachstum, die Unterstützung neuer Geschäftsmodelle, sowie die Funktion als Katalysator für Lernen und Innovation im Vordergrund.

Das Liefern von (Aus-)Wirkung und Wertbeitrag für das Unternehmen [Element 2] bringt die Vorteile von HR gegenüber der Organisation und den Stakeholdern zum Ausdruck.
Im Mittelpunkt dieses Elements steht die Wertschöpfung durch Neuausrichtung bestehender HR-Prozesse und Priorisierung von Veränderungsinitiativen. Diese Neuausrichtung beinhaltet u.a. auch die Überwindung eines silo-basierten Denkens zwischen HR-Team und operativen Einheiten, um eine Strategie in Gang zu bringen, mit der Talente in der gesamten Organisation wirksam eingesetzt werden können. U.a. geht es darum, mittels (statistischer) Analysen Trends und Muster in der Belegschaft zu erkennen, um die Produktivität und Profitabilität im Unternehmen zu steigern.

Die Anwendung der HR-Technologie [Element 3] bezieht sich auf den Einsatz von Technologie zur Definition, Verbesserung und Bereitstellung von HR-Services/-Dienstleistungen.
Dank Technologie kann die Personalabteilung ihre Prozesse vereinfachen und rationalisieren, den Verwaltungsaufwand für einfache, operative Arbeiten verringern, die Kosteneffizienz verbessern und den Grad der Anpassung und Flexibilität erhöhen.
Ursächlich für die Bemühungen seitens HR, HR-Technologien zu implementieren und zu skalieren, sind die Bereitschaft des Unternehmens, neue Technologien einzuführen, eine gut gestaltete Change-Management-Strategie und das Aufzeigen des Nutzens von Technologien für eine stressfreie und schnelle Bereitstellung von HR-Services.

Die Nutzung von Human Capital Analytics [Element 4] verbindet Systeme oder kooperiert mit verschiedenen Ressourcen, um Daten zu sammeln und Erkenntnisse für die Entscheidungsfindung zu gewinnen.
Bei der Verwendung von Daten und Analysen im Rahmen einer HR-Transformation geht es darum, einen rationalen Weg zur Beschaffung von Daten aus zuverlässigen Systemen und Quellen zu finden, die einen umfassenden Einblick in die Belegschaft ermöglichen. Die Personalabteilung kann dann die meiste Zeit damit verbringen, diese kollektive Intelligenz zu interpretieren, Entscheidungen vorzubereiten oder gar zu treffen und konkrete Massnahmen zu ergreifen, um Veränderungen herbeizuführen.
Ausführliche Einblicke in dieses Thema geben die zwei folgenden Beiträge: „Erkenntnisse aus der NextGen Workforce Analytics-Tagung 2017“ und „Kultur entscheidet über den Erfolg von Workforce Analytics“ (4er-Reihe). Weitere Informationen finden Sie hier.

Die Verbesserung der Mitarbeitererfahrung (employee experience) [Element 5] hebt den HR-Schwerpunkt und Schritte für den Aufbau mitarbeiterfreundlicher Programme und Initiativen hervor.
Es gibt einen fundamentalen Wandel in der Gestaltung der HR-Transformation um die Mitarbeitererfahrung herum, um Unternehmen dabei zu helfen, die Talente zu gewinnen. Die Verbesserung der Mitarbeitererfahrung ist ein wertvolles Instrument, um Talente zu gewinnen und – noch wichtiger – sie zu halten.
Bei der Verbesserung der Mitarbeitererfahrung geht es einerseits um die Häufigkeit von Befragungen und den Umgang mit Mitarbeiterdaten (vgl. EU-DSGVO , Mai 2018). Andererseits stehen Themen wie gesunde Arbeitsplätze, Gesundheit und Wohlbefinden, sowie sinnvolle Arbeit im Fokus.

Der Aufbau der strategischen HR-Kapazität [Element 6] geht einher mit der Entwicklung von Mindsets, Fähigkeiten und Kompetenzen, die notwendig sind, um die Bestrebungen in jeder Phase der Transformation am Laufen zu halten und im Business-Terrain des 21. Jahrhunderts erfolgreich zu navigieren.
Bei der HR-Transformation geht es nicht nur um strukturelle und technische Veränderungen von HR-Prozessen und -Systemen; es ist auch die Transformation der HR-Rolle von einer administrativen und unterstützenden Rolle in die eines strategischen Businesspartners. HR muss neue Fähigkeiten, Denkweisen und Kompetenzen entwickeln, um den Nährboden für Veränderungen, Transformation, Experimente, Zusammenarbeit und Innovation zu schaffen.
Neben zahlreichen Publikationen, Videos, sowie sonstigen Veröffentlichung von Dave Ulrich, der sich mit diesem Thema intensiv auseinandersetzt, denke ich dabei auch an Fähigkeiten wie Belastbarkeit und strategische Ausdauer, Geschäftssinn, ergebnisorientiertes Arbeiten u.v.m.
Wie eingangs bereits dargelegt, ändert HR (im Idealfall) seine Rolle im Laufe des Transformationsprozesses – vgl. o.g. vier Phasen – vom Initiator, über Change-Agent und Integrator, bis hin zum Innovator.

Fazit

Zusammen bilden diese vier Phasen und die sechs Elemente innerhalb jeder Phase eine Roadmap zum Verständnis und zur Bewertung des HR-Transformationsprozesses. Die HR-Community kann von diesem Framework und dem Diagnose-Tool stark profitieren, da sie greifbare Schritte bieten, die HR gehen sollte, um die Räder der Transformation in Bewegung zu halten.

Zusammenfassend kann festgehalten werden:

  • Bei der HR-Transformation geht es vor allem darum, eine neue Denkweise und Strategie zu entwickeln und dann die Implikationen für HR-Aktivitäten zu untersuchen: sei es in Kompetenzzentren (CoE), Shared-Services-Centers oder eingebetteten HR-Teams. Die Priorität liegt in der strategischen Neuausrichtung dieses Modells mit sich ändernden Geschäftsprioritäten oder Geschäftsmodellen.
  • Der HR-Transformationsprozess ist fliessend. Wie sich der Prozess entwickelt, hängt von der Organisationsstruktur, der Unternehmenskultur und dem Wettbewerb ab, mit denen das Unternehmen konfrontiert ist.
  • Die Geschwindigkeit und Durchführung der HR-Transformation ist von vielen Faktoren abhängig, die für ein Unternehmen einzigartig sind. Eine schnelle Transformation ist notwendig, um eine unmittelbare Herausforderung oder Chance zu bewältigen. Die HR-Transformation wird daher ähnlich wie jede andere grosse Veränderungsinitiative umgesetzt.
  • Ein effektiver Einsatz von Technologie und Analytics durch strukturelle Umgestaltung kann einen Beweis (vgl. evidenz-basiertes HR Management) dafür liefern, dass solche Initiativen vorangetrieben wurden, welche die Glaubwürdigkeit von HR erhöhen.
  • Transformatives HR-Management basiert auf der Überzeugung, dass die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens in die Zuständigkeit der Personalabteilung fällt. Die Funktion ist zunehmend darauf ausgerichtet, Führungskräfte zu befähigen, Innovationen zu unterstützen und eine Unternehmenskultur zu fördern, die Experimentieren und unternehmerisches Verhalten bei Mitarbeitern und Teams fördert.

Zu ähnlichen Erkenntnissen kommt Volker Jacobs, TIpeople, in seinem Beitrag „The WHAT and the HOW of a digital HR strategy“. Als Kernelemente hebt er (1) Customer Experience of HR , (2) Skill-based Organization of Work, sowie (3) Workforce Analytics hervor. WHAT steht im Wesentlichen für „Set & adjust digital HR strategy“ [o.g. Elemente 1 und 4], „Manage HR by customer experience“ [o.g. Elemente 2, 4, und 6] und „Maximize HRIS returns“ [o.g. Element 3]. HOW steht für „Build an HR innovation culture“ [o.g. Element 5].