Von Colin Powell, ehemaliger Vier-Sterne-General der US Army und Politiker, stammt die Aussage: „Great leaders are almost always great simplifiers who can cut through the argument, debate and doubt to offer a solution everybody can understand.“ Was machen grossartige Führungskräfte aus? Wie erstellt man Führungskräfte-Entwicklungsprogramme? Dieser Beitrag gibt einige Antworten zu diesen Fragen.

Führungskräfte – insbesondere diejenigen, die verantwortungsvoll agieren, sowie bewusst und klar handeln – werden geschaffen, nicht geboren. Sie bevorzugen klar strukturierte, sowie effizient und einfach gehaltene Entwicklungsprogramme. Die Evaluierung dieser Programme geschieht mittels der Ergebnisse und Wirkungen, die Führungskräfte produzieren bzw. bewirken.

Führung ist kein Teilzeitjob. Verantwortliche Führungskräfte verstehen das

Es gibt eine Lücke, wenn es um die Verantwortlichkeit Führender geht. Einer internationalen Umfrage zufolge sind ca. zwei Drittel der Führungskräfte der Meinung, dass die Rechenschaftspflicht (accountability) der Führungskräfte kritisch einzustufen sei. Ungefähr jede fünfte Führungskraft ist mit dem Grad der Rechenschaftspflicht im eigenen Unternehmen zufrieden und die übrigen Führungskräfte geben an, dass sie es mit mittelmässigen und inakzeptablen Führungskräften zu tun haben.

Verantwortliche Führungspersönlichkeiten – vgl. Kernsätze zur Führungskräfteentwicklung – weisen im Wesentlichen die folgenden Verhaltensweisen auf:

  • Sie machen andere mit für Leistung verantwortlich,
  • sie treffen schwierige Entscheidungen – auch und gerade bei Unsicherheit,
  • sie stellen Sinn ins Zentrum,
  • sie kommunizieren Strategien effektiv,
  • sie äussern sich optimistisch über die Zukunft ihres Unternehmens,
  • sie wissen, wie man Wandel bewältigt, und
  • sie haben ein klares Bild über externe Geschäftstrends.

Wie kann man nun eine „mittelmässige Führungskraft“ beschreiben?

  • Sie denkt, dass sich alles nur um sie dreht, und
  • sie beschuldigt andere, wenn Missstände auftreten.
  • Solche Führungskräfte neigen dazu, unsicher zu sein und
  • zu wenig Initiative zu zeigen.
  • Folglich sind sie auch nicht in der Lage, andere zu inspirieren.

Ein Management / Leadership Audit ist eine gute Möglichkeit, um Führungskräfte „abzuholen“ und zielführende Entwicklungsmassnahmen zu vereinbaren. Seit meiner Zeit bei PwC ist mir bewusst, wie umfangreich ein solches Audit ist – eine gut investierte Zeit – und wie wertvoll die gewonnenen Erkenntnisse und Massnahmen sein können.

Unternehmen, die verantwortungsvolle Führungskräfte unterstützen und fördern, tun dies v.a. durch diese Verfahren:

  • Sie stellen sicher, dass Führungskräfte kundenorientiert sind,
  • sie kommunizieren Führungserwartungen,
  • sie schaffen strategische Klarheit,
  • sie fördern Vielfalt, und
  • sie bringen Führungskräfte zusammen, um Beziehungen aufzubauen.

Wenn sind Mitarbeitende in Führungspositionen hinein entwickeln, sollte ihre Entwicklung die Denkweise statt Fähigkeiten betonen; d.h. ihre vertikale Entwicklung (mit Fokus auf  Urteilsfähigkeit und soziale Kompetenz) wird zunehmend wichtiger als ihre horizontale Entwicklung (technische Fähigkeiten, Expertenwissen).

Humankapital braucht soziales Kapital, um sein Ziel zu erreichen

Mehr als Erfahrung oder Fähigkeiten, sagt das Beziehungsmuster eines Mitarbeiters Karrierewachstum voraus [mehr Infos]. Dies verstärkt sich noch im Zeitalter von „Digital Leadership“.

Die meisten Unternehmen unterscheiden vier Ebenen sozialer Konnektoren.

  • Makler schaffen Ideen, Entdeckungen und Neuheiten.
  • Konnektoren entwickeln Prototypen und arbeiten in Hubs, um die Ideen von Maklern bekannt zu machen.
  • Aktivierer streuen die Prototypen der Konnektoren, die jetzt zu Produkten werden; diese Produkte zeichnen sich v.a. durch ihre ansteckende Energie aus.
  • Herausforderer schaffen Platz für neue Produkte, indem sie den Status quo bewusst verändern und „alte“ Produkte aus dem Sortiment nehmen.

Evaluierung von Entwicklungsprogrammen für Führungskräfte

Jetzt, da die Wirkungsbeziehungen zwischen Führung und Mitarbeiterengagement einerseits (vgl. „readiness gap“ sowie „4 Kernwerte, 12 Verhaltensweisen„) und zwischen Engagement und Unternehmensleistung andererseits deutlich sind, sollten hohe Werte bei Mitarbeiterbefragungen nicht nur ein „netter Hygienefaktor“ sein. Stellen Sie daher sicher, dass die Beförderung Ihrer Führungskräfte zumindest teilweise von hohen Engagementzahlen abhängt.

Interne Metriken sind wichtiger für Geschäftsführungen als externe Metriken. Talentmanager haben dies auf die harte Tour gelernt: Wenn sie allgemeine Recherchen oder Fallstudien von Top-Unternehmen bei ihren Geschäftsführungen zitieren, bekommen sie häufig die Antwort: „Aber wir sind Google, Siemens oder BASF. Wir sind anders. Das passt nicht für unser Unternehmen.“

In allen Aspekten der Führungskräfteentwicklung zählt Einfachheit

Die herkömmliche Weisheit der Führungsentwicklung besteht darin, auf allen Ebenen ein möglichst vollständiges Kompetenzraster aufzubauen. Aber die besten Modelle und Rahmenwerke sind eher erinnerungswürdig als riesig und beschränken sich auf Wesentliches als Vollständigkeit anzustreben.

Verwenden Sie die 3er Regel. Schon in der Heiligen Schrift steht geschrieben: Denn drei sind, die da zeugen: der Geist und das Wasser und das Blut (1. Joh. 5, 7). Ausserdem kennen wir die Trinität Gottes, die Dreieinigkeit.
Im Mission Statement einiger Unternehmen steht: „Klarheit schaffen, Energie erzeugen, Erfolg erwirtschaften“ oder „stell dir die Zukunft vor, inspiriere das Team, mach es möglich“. Alle sind dreiteilig: elegant, überzeugend und unvergesslich.

Umfangreiche Modelle, die jedes wünschenswerte Verhalten auflisten, sind anfälliger für Fehler als selektive Modelle. Wenn eine Führungskraft für ein Verhalten belohnt wird, das nicht im Führungsmodell steht, sehen die Mitarbeiter den Widerspruch und verlieren das Vertrauen in das Modell und die Führungskraft.

Verwenden Sie visuelle Hilfsmittel. Bei der Erstellung eines Leadership-Entwicklungsplans und anschliessender Genehmigung durch die Geschäftsleitung sollten Sie eine visuelle Roadmap, die zwei bis drei Jahre umfasst und notwendige finanzielle und personelle Ressourcen beinhaltet, zur Hand haben.

Wenn Sie Ihren Führungskräften ein Programm zur Entwicklung von Führungsqualifikationen anbieten, sagen Sie ihnen, dass sie es unterrichten werden, nachdem sie es gelernt haben. Sie werden es dadurch besser lernen.

Verantwortungsvolle Führungskräfte begreifen, dass ihre Aufgabe darin besteht, drei Fragen zu beantworten: Was soll ich tun? Wie baue ich meine Fähigkeiten aus? Bin ich erfolgreich?

Dementsprechend hat ein Programm zur Entwicklung von Führungskräften nur drei wesentliche Teile: Erwartungen setzen, Fähigkeiten auf- und ausbauen, Ergebnisse evaluieren.

Fazit

Mehr als das Gehalt bestimmen die Kultur (vgl. kulturelle Treiber) und Qualität der Führungskräfte die Mitarbeiterbindung. Unternehmen mit einer Vielzahl verantwortungsvoll agierender Führungskräfte neigen dazu, ihre Belegschaft immer besser zu verstehen und klare Erwartungen zu kommunizieren.

Langlebigkeit und technisches Know-how sind die Hauptantriebskräfte Führender. Aber nur weil ein Mitarbeiter schon eine Weile „bei der Stange ist“ oder weiss, wie er eine bestimmte Aufgabe gut zu erledigen hat, ist er nicht unbedingt in der Lage zu führen – oder sich gar bewusst zu sein, was Führungsmethoden sind.

Innovation und Kreativität brauchen soziale Verbindungen, so wie Pflanzen Luft und Wasser brauchen. Und soziale Verbindungen sind der Lebensnerv des Karrierewachstums. Dies schafft man, indem Führungskräfte und Beeinflusser so positioniert werden, dass sie Konnektoren im Unternehmen sein können.

Die Herausforderung besteht in der Mehrdeutigkeit der menschlichen Persönlichkeit. Der Beweis dafür, wie gut eine Führungskraft agiert, liegt im Dessert: Engagement, Bindung und Finanzergebnis.

Es liegt in der menschlichen Natur zu denken, dass Komplexität die Einfachheit übertrumpft. Aber es ist ein Fehler. Einfachheit schafft Klarheit, Erinnerung und Partizipation.

Weitere Informationen finden Sie im Beitrag „Entwicklung der Führungskräfte: Was geht wirklich?“ und im Beitrag „Engagement: Bedeutsame Momente entlang des Mitarbeiterlebenszyklus´ (2/3)“.