Nach der einleitenden Frage „Was zieht Mitarbeiter an, was motiviert sie, was bindet sie?“ und der anschliessenden Frage „Was sind die kritischen Momente, welche die Mitarbeitererfahrung am Arbeitsplatz beeinflussen?“ geht es im nun dritten und letzten Teil dieser Reihe um die Frage „Wie können Unternehmen ihre Strategien entwickeln, umsetzen und anpassen?

Konkret geht es darum herauszufinden, ob Organisationen ihre Strategien im Laufe des Mitarbeiter-Lebenszyklus´ anpassen.

Wie gestalten, entwickeln und implementieren Unternehmen ihre EVPs?

Gut 80 Prozent der Führungskräfte im Personalbereich sind der Ansicht, dass regelmässige Gespräche zwischen Mitarbeitern und Führungskräften über Leistung und Ziele die am häufigsten verwendete Strategie sind und Führungskräften als Möglichkeit dienen, kritische Mitarbeitermomente aktiv zu gestalten und zu formen. Ca. zwei Drittel von ihnen nennen daneben auch wirksame Vergütungs- und Anerkennungsprogramme. Die am dritthäufigsten verwendete Strategie ist eine Verbindung zwischen der Ausrichtung persönlicher Werte auf die Unternehmensmission / Werte / Kultur während des Auswahl- und Onboarding-Prozesses und dem Aufbau einer überzeugenden Arbeitgebermarke / EVP. Während der Aufbau einer überzeugenden Arbeitgebermarke / die Entwicklung einer starken EVP eine weit verbreitete Strategie ist, berichten nur etwa ein Drittel der Führungskräfte, dass sie ihre EVP in ausreichendem Ausmass definiert haben.
Dies deutet darauf hin, dass EVPs, obwohl sie nicht immer formal definiert sind, doch wenigstens informell genutzt werden.

Wie passen Unternehmen ihre Humankapitalstrategien im Laufe der Zeit an?

Dies ist nun eine zentrale Frage: Wie können Unternehmen ihre Strategien für die Gewinnung, Motivation oder Bindung von Mitarbeitern im Laufe ihrer Karriere oder Lebensabschnitte anpassen? Fünf Schlüsselbefunde können an dieser Stelle genannt werden:

Massgeschneiderte Zusatzleistungen ausgerichtet an Lebensabschnitte:

  1. Pilotierung von „Karriere“-Strategien, um Menschen mit verschiedenen Fürsorgepflichten zu unterstützen.
  2. Programme für Zusatzleistungen angepasst an den Lebensabschnitt – finanzielle Ressourcen, Work-Life-Programme und Karriere-Entwicklungsprogramme.
  3. Flexible Arbeitsbedingungen und ein Arbeitsumfeld, das den Bedürfnissen der Mitarbeiter in verschiedenen Karrierestufen entspricht.

Robuste Zuhörstrategien, um zu engagieren:

  1. „Wir beginnen mit einer robusteren Zuhörstrategie, die jährliche Zählungen, vierteljährliche Impulse etc. umfasst.“
  2. „Wir hören unseren Mitarbeitern zu, nutzen kontinuierlich Puls-Messungen und bemühen uns, in Echtzeit auf identifizierte Bedürfnisse zu reagieren, und erkennen an, dass sich ihre Bedürfnisse im Laufe ihrer Karriere ändern können.“

Karrierestufen-zentrierte Bemühungen:

  1. Das initiierte „Take 2“-Karriere-Programm fokussiert sich aktiv auf Frauen, die aus Gründen wie Kinder- oder Elternbetreuung aus dem Erwerbsleben ausgeschieden sind und eine Rückkehr ins Erwerbsleben anstreben, aber besorgt sind, dass ihre „Lückenjahre“ gegen sie sprechen.
  2. Viele der Mid-Career-Mitarbeiter fühlten sich unterbewertet und die Fähigkeiten, die sie vor ihrem Eintritt in das Unternehmen erworben hatten, werden nicht wertgeschätzt. Etliche Unternehmen haben daraufhin eine Middle-Career-Hire-Ressourcengruppe für Mitarbeiter geschaffen, um ihnen eine Stimme in der Führungsebene zu geben.

Die richtigen Talenten anziehen:

  1. „Die meisten Menschen träumen nicht von einem Job in der Versicherung, viele haben wenig oder gar kein Wissen über Arbeitsplätze und Karrierewege in der Versicherung. Wir verbringen Zeit während des Rekrutierungsprozesses, um darüber zu sprechen, Rollen und Funktionen und mögliche Wege zu erklären.“
  2. „Die HR Business-Partner arbeiten eng mit den Verantwortlichen der Arbeitsbereiche zusammen, um die gewünschten Eigenschaften, Verhaltensweisen, Erfahrungen und Referenzen potenzieller neuer Mitarbeiter zu definieren. Frontline-Führungskräfte sind an jedem Schritt des Prozesses für die Einstellung neuer Mitarbeiter beteiligt, einschliesslich der endgültigen Auswahl.“

Kommunikation:

  1. Storytelling – Beispiele austauschen, mit denen sich Menschen identifizieren können.
  2. Targeting und massgeschneiderte Nachrichten und Kanäle.
  3. Regelmässige Performance-Management-Check-in-Sitzungen.

Auswirkungen dieser Massnahmen und abschliessende Anmerkungen

Unternehmen sind dann erfolgreich, wenn sie ein „organisatorisches Engagement-Ökosystem“ schaffen. Unternehmen und ihre Mitarbeiter profitieren von einer stärkeren Einbindung und besseren Geschäftsergebnissen. Unternehmen müssen das Ökosystem aufgrund seiner Vollständigkeit, Komplexität und Dynamik sowohl intern als auch extern schätzen.

Einzelne Mitarbeiter haben offensichtlich ihre eigenen „persönlichen Engagement-Ökosysteme“, die sich auch im Laufe der Zeit verändern, sei es nun von Moment zu Moment oder während einer ganzen Karriere. Die Frage ist, wie diese organisatorischen und persönlichen Engagement-Ökosysteme am besten genutzt werden können, um sowohl organisatorisches als auch wertschöpfendes Personal zu erreichen, um (1) die gegenseitigen Bedürfnisse kurzfristig zu erfüllen und (2) längerfristig Ziele zu planen und zu beeinflussen. Mit dieser umfassenden Ansicht können Verbesserungen sowohl dem gesamten Unternehmen als auch jedem einzelnen Mitarbeiter zugute kommen.

Fördern Sie eine EVP mit Empathie am Arbeitsplatz!

Während einige generationsbedingte oder andere demografische Unterschiede bestehen, umfassen die relevantesten und universellsten Aspekte für eine starke EVP sinnvolles Arbeiten, eine Verbindung zur Unternehmens-Mission, den Arbeitsort und (in einigen Fällen) die Vergütung. Um eine unterstützende Kultur unter Berücksichtigung dieser Aspekte zu schaffen und zu fördern, umfassen die wichtigsten organisatorischen Massnahmen die Entwicklung und Implementierung von Programmen, die ihren Mitarbeitern Unterstützung und Flexibilität bei der Frage, wie und wo die Arbeit geleistet wird, bieten.

Stellen Sie Programme für Mitarbeiter in jeder Phase des Karriere-Lebenszyklus zusammen!

Um die Mitarbeiter zu verstehen, müssen Unternehmen erkennen, dass die Mitarbeiter unterschiedliche Bedürfnisse haben, abhängig von den Phasen ihrer Karriere und ihres persönlichen Lebens, die vor dem Hintergrund ihrer Generationenkohorte stehen.

Bei der Ansprache von Karrierestufen müssen Unternehmen Mitarbeiter vom Beginn ihrer Karriere bis zum Ruhestand einbeziehen, angefangen mit starken Onboarding-Programmen für neue Mitarbeiter (einschliesslich erfahrener Neueinstellungen); Training und Entwicklung für Junior-Mitarbeiter; und Programme oder Prozesse, die es den oft geschätzten Mitarbeitern in der späteren Phase ermöglichen, mit Führungskräften in Kontakt zu treten und ihre Anliegen zu äussern. Alle Mitarbeiter können sich durch neue Kompetenztrainings besonders in neueren Technologien geschätzt fühlen.

Organisationen haben Programme und Richtlinien implementiert, um die Bedürfnisse der Mitarbeiter in persönlichen Lebensphasen und Prioritäten besser zu unterstützen, angefangen von der Auszahlung von Studiendarlehen, dem Kauf eines ersten Hauses, Kindern, oder der Vorbereitung auf den Ruhestand. Mitarbeiter äussern eine hohe Zufriedenheit mit Arbeitsplatzprogrammen, die ihnen Flexibilität bieten, um ihre Verantwortung ausserhalb des Arbeitsplatzes zu erfüllen. Programme umfassen Remote-Arbeitsoptionen; flexible Arbeitsvorbereitung; grosszügige Familienurlaubspolitik; Finanzplanungsseminare; und erweiterte Vorteile, einschliesslich der Finanzierung von Gesundheits- und Wellness-Aktivitäten, Haustier-Versicherung und Kindertagesstätten.

Über Generationen hinweg haben die Mitarbeiter unterschiedliche Erwartungen an ihren Arbeitsplatz und ihre Organisation, abhängig von ihrer Stufe im Mitarbeiterlebenszyklus. Um erfolgreiche Programme zur Gewinnung, Motivation und Bindung von Mitarbeitern zu liefern, müssen Unternehmen auf die spezifischen Bedürfnisse der jeweiligen Gruppe zugeschnitten sein. Während unternehmensweite Programme in einigen Bereichen effektiv sein können, wird eine massgeschneiderte Programmierung ein höheres Mass an Engagement generieren. Unternehmen sollten sicherstellen, dass sie ihren derzeitigen und zukünftigen Mitarbeitern eine Vielfalt an Nachrichten und Programmen zur Verfügung stellen.

Für Millennials bieten Sie Weiterentwicklung durch Mentorship, Trainingskurse und Rotationsaufträge, „Job Crafting“ Übungen zur Neugestaltung von Jobs und erstellen Sie einen robusten Feedback-Mechanismus für die Mitarbeiter zur Verbesserung der Leistung. Darüber hinaus sollten Unternehmen für neue Mitarbeiter die Werte und die Mission der Organisation lehren, um sie bei der Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit zu unterstützen.

Mitarbeitende in der Mitte ihrer Karriere suchen Entwicklung durch Führung oder Fähigkeitentraining; zusätzlich wollen sie auch Vergütung und Arbeitsplatzsicherheit. Um sie zu engagieren, bieten Sie Führungstraining und mehr Entwicklungsrollen als Manager an. Für diejenigen, die nicht an Aufsichtsfunktionen interessiert sind, kann sich die Ausbildung auf die Verbesserung ihrer Fachkompetenz konzentrieren. Die Generation X glaubt fest an die Unternehmens-Mission; besondere Ereignisse, die es ihnen erlauben, die Auswirkungen der Arbeit des Unternehmens zu sehen, können als wichtige Erinnerung dienen. Darüber hinaus sollten Unternehmen prüfen, ob diese Mitarbeiter nicht durch Managementaufgaben überfordert sind und sich so fühlen, als ob ihre Arbeit die Mission der Organisation widerspiegelt.

Baby Boomer werden von Programmen profitieren, die ihre Bedenken hinsichtlich der Vergütung und der Unternehmensmarke ansprechen. Da die meisten Babyboomer in den nächsten zehn Jahren in Rente gehen werden, sind Programme zur Altersvorsorge und Finanzplanung hilfreich, um sie auf das Ende des traditionellen Mitarbeiterlebenszyklus vorzubereiten. Für diejenigen, die nach ihrer Pensionierung eine „Karriere nach der Karriere“ anstreben, wären Programme, die einen reibungslosen Karriereschritt ermöglichen, von Bedeutung. Programme, die Baby Boomer dazu befähigen, die strategische Vision und Unternehmensmarken zu unterstützen sowie Wissen an jüngere Generationen zu vermitteln, können von Vorteil sein, beispielsweise als Mentor oder Arbeitsvermittler, um neue Talente zu gewinnen.

Bereiten Sie sich auf die unausgesprochenen Momente vor und nehmen Sie diese an!

Bestehende Engagementforschung konzentriert sich stark auf die geplanten Momente bei der Arbeit (z. B. Leistungsbewertungen, Werbung und Onboarding). Auf die Frage nach ihren besten oder schlechtesten Momenten im Büro diskutierten die Mitarbeiter jedoch häufig ungeplante Momente, die entscheidend sind – die entscheidenden, prägenden, nicht geplanten Erfahrungen in der Karriere eines Mitarbeiters, die sich positiv oder negativ auf ihr Engagement auswirken. Anstelle eines einzelnen Ereignisses, das die Beteiligung eines Mitarbeiters bestimmt, ist es die kumulative Auswirkung dieser Ereignisse im Laufe der Zeit während des gesamten Mitarbeiterlebenszyklus. Während Bereiche wie Performance Management und Lernen wichtige Elemente einer engagierten Organisation sind, sind diese nicht so einfach zu erinnern wie die menschlichen Erfahrungen, die Mitarbeiter mit ihren Vorgesetzten und leitenden Führungskräften machen. In diesen Momenten haben Führungskräfte und Manager die Möglichkeit, eine positive, einnehmende Erfahrung zu gestalten.

Um ein höheres Engagement zu erreichen, sollten Unternehmen Vorgesetzte vorbereiten und ausbilden, um wichtige Momente zu gestalten und darauf zu reagieren. Diese Erfahrungen sind entscheidend dafür, wie Mitarbeiter Unterstützung von ihren Managern und dem Unternehmen wahrnehmen:

  • Stellen Sie sicher, dass der Leiter / Manager erreichbar ist. Mitarbeiter sollten sich wohl fühlen, wenn sie sich an ihre leitenden Führungskräfte und Führungskräfte wenden.
  • Zeigen Sie Verhaltensweisen, die Vertrauen schaffen. Vertrauensbildung beginnt am ersten Tag des Jobs.
  • Werden Sie ein aktiver Zuhörer. Wenn wir uns wirklich gehört fühlen, können wir mit den meisten Entscheidungen leben, auch wenn wir ihnen nicht zustimmen.
  • Schärfen Sie Ihr Bewusstsein für tägliche Interaktionen. Mitarbeiter sind nicht immer offen über ihre Bedenken, deshalb müssen Manager lernen, die Signale aufzunehmen, einschliesslich Veränderungen im Verhalten sowie Körpersprache, die Not, Wut oder Trauer ausdrückt.
  • Unterstützen Sie Manager, um Massnahmen zu ergreifen. Unabhängig davon, ob es eine Herausforderung am Arbeitsplatz ist, die sich auf die Arbeitsfähigkeit auswirkt, oder eine persönliche Angelegenheit, Mitarbeiter müssen spüren, dass ihr Manager Rückgrad hat.

Durch die Durchführung der in diesem Bericht vorgeschlagenen Leitlinien können Unternehmen ihr Engagement-Ökosystem erheblich stärken. Die Anpassung von Engagement-Programmen an bestimmte Segmente der Belegschaft anstelle eines einheitlichen Ansatzes wird dazu führen, dass sich Einzelpersonen auf einer persönlicheren Ebene mit dem Unternehmen verbinden. Durch die Verbesserung der Empathie am Arbeitsplatz fühlen sich Mitarbeiter bei der Arbeit besser aufgehoben und möchten länger im Unternehmen bleiben.

Fazit

EVP ist zunehmend komplex, personalisiert und dynamisch: Es ist ein Produkt nicht nur der expliziten Beschäftigungsaussagen und Handlungen der Organisation, sondern auch der impliziten Annahmen und Beobachtungen, die Mitarbeiter im Laufe der Zeit machen.

Obwohl der Aufbau einer starken EVP eine der am häufigsten verwendeten Strategien zur Gewinnung, Motivation und Bindung von Mitarbeitern ist, sind EVPs nicht immer formal definiert. Viele Organisationen nutzen sie heute informell.

Unternehmen und wichtige Stakeholder (z. B. Führungskräfte, Manager, Mitarbeiter) sehen sich mit unvorhersehbaren, aber kritischen Momenten des Lebenszyklus der Mitarbeiter konfrontiert, die sich auf die Mitarbeiterbeteiligung auswirken können. Es ist zwingend notwendig, ein Skript für die nicht gescannten Momente vorzubereiten.

Einzelne Mitarbeiter haben ein eigenes „persönliches Ökosystem“, das sich im Laufe ihrer Karriere verändert und von vielen erlebten Momenten beeinflusst wird. Unternehmen können sich auf drei Bereiche konzentrieren, um das allgemeine Engagement der Mitarbeiter zu stärken:

  1. Förderung einer EVP mit Empathie am Arbeitsplatz.
  2. Anpassung von Programmen an Mitarbeiter in jeder Phase des Karriere-Lebenszyklus.
  3. Sich auf die unausgesprochenen Momente vorbereiten und sie ergreifen.