Vor knapp einem Monat fasste ich an dieser Stelle interessante Erkenntnisse der Human-Capital-Analytics-Fachtagung in Deutschland vom 10. November 2016 zusammen. Bereits am 20.-21. Oktober 2016 fand in New York City eine Konferenz zu diesem Thema statt, über deren Highlights ich nachfolgend kurz berichten möchte.

STRIM Human Capital Analytics

In dem Masse, in dem die Reife im Thema Human Capital Analytics (kurz: HCA) wächst, wird es nicht mehr ausschliesslich als optionale Ergänzung zur HR-Strategie betrachtet. Vielmehr setzen selbst sog. Early Adopters HCA mittlerweile dazu ein, die HR-Effizienz zu steigern und die allgemeine Geschäftsentwicklung zu verbessern. Unabhängig davon, ob Sie in diesem Thema bereits weit fortgeschritten sind oder erst damit begonnen haben: Sie können die Erkenntnisse, die von erfahrenen Praktikern und in der anwendungsorientierten Wissenschaft gesammelt wurden, als konkrete Handlungsempfehlungen in Ihre eigene HCA-Strategie mit einbinden.

Zentrale Messgrösse ist die Rendite des Humankapitals

Um Stakeholder für das Thema HCA zu gewinnen, müssen Sie sicherstellen, dass Sie deren Sprache sprechen. Es ist wichtig hervorzuheben, dass Ihre HCA-Strategie nicht nur interessante – i.d.R. vergangenheitsgerichtete – Informationen über die Belegschaft liefert, sondern den RoI der Belegschaft und der Organisation mit vorantreibt. Dies geschieht dadurch, dass Führende über das gesamte Sourcing und Talent Management hinweg fundiertere, bessere Entscheidungen treffen. Wichtig ist v.a.:

  • Stellen Sie sicher, dass Sie eine kritische Frage für Ihr Unternehmen beantworten („pain point“).
  • HCA sollte nicht nur aufschlussreich und informativ sein; es geht darum, das Ergebnis unter dem Strich“ (wie z.B. EBT oder EBIT) positiv zu beeinflussen.
  • Verknüpfen Sie immer Ihren HR-Ansatz mit konkreten Geschäftsergebnissen (weniger Umsatz, profitableres Quartal, etc.).
  • Eine „HR-Nabelschau“ ist einfach zu wenig und liefert in aller Regel keinen Mehrwert für das Geschäft und dessen Ergebnisse.

Einfacher Test: Sind Ihre HR-Daten über Personalkosten hinaus mit Geschäftsdaten verlinkt? Beinhaltet Ihr HR-Dashboard bzw. Ihre HR-Scorecard Aussagen zu „Umsatz pro FTE“, „RoI of HC“, „leistungsorientierte Vergütung“, etc.?
Beispiel arbeitnehmerseitige Kündigung: Jeder Prozentpunkt arbeitnehmerseitiger Kündigung kostet uns x T€. Durch vereinbarte Massnahmen sind wir in der Lage, die arbeitnehmerseitige Kündigung um y Prozent zu senken; das entspricht einem kalkulatorischen Einsparpotenzial in Höhe von z T€.

Nur mit den richtigen Daten entsteht eine hörenswerte Geschichte

Die meisten Menschen finden komplexe Daten einschüchternd und zeitintensiv. Sie sind daher für Ihre Ideen aufgeschlossener, wenn diese mit Worten und Bildern präsentiert werden. Setzen Sie deshalb in Ihren HCA-Bemühungen beim Wertbeitrag Ihrer Mitarbeitenden – selektiert nach Belegschaftsklassen und -segmenten! – an und erzählen Sie aus dieser Perspektive heraus Geschichten auf eine aufschlussreiche und umsetzungs-gerichtete Weise. Hier einige Tipps:

  • Hören Sie damit auf, über das „Wetter von gestern“ zu berichten; stellen Sie stattdessen die „Wettervorhersage“ in den Mittelpunkt.
  • Beginnen Sie mit qualitativ hochwertigen Daten, die Sie vorliegen haben, und bauen Sie die Datengrundlage kontinuierlich aus.
  • Wählen Sie einen ganzheitlichen Ansatz und konzentrieren Sie sich mehr auf die gesamte Methodik, wie z.B. LAMP framework oder IMPACT cycle, als auf einzelne Schritte oder Personen in dem Prozess der Aufdeckung von Daten.
  • Erzählen Sie die Geschichte auf der Basis vorliegender Daten und daraus entwickelter Prognosen. Stellen Sie Ihre Analysen und Schlussfolgerungen in den Mittelpunkt und hören Sie konzentriert und demütig auf die Reaktion Ihrer Stakeholder.
  • Argumentieren Sie primär über Rendite und Risiko von Massnahmen, die fakten- und datenbasiert identifiziert wurden; erst nachgelagert über Vor- und Nachteile, Kosten etc.

Wichtig: Bauen Sie insbesondere zu Beginn einer HCA-Initiative keine zu hohen Hürden auf. Alles was Sie brauchen sind grundlegende Werkzeuge, wie z.B. MS Excel, und mit Leidenschaft agierende Mitarbeitende.

Animieren Sie Executives dazu, sich einzubringen

Der Markt für Analytik wird weiter wachsen, wenn Sie zeigen, dass Sie die Botschaft verstanden haben und umsetzen. Das Beginnen mit kleinen Schritten und schnellen Erfolgen ist ein effektiver Weg, um Begeisterung bei Führenden auszulösen. Verwenden Sie immer einen evidenzbasierten Ansatz, der Ihnen dabei hilft, ein reales Problem auf rasche Weise zu lösen. Nachfolgend einige Hinweise:

  • Definieren Sie zuerst Ihr zu lösendes Problem (vgl. „pain point“ weiter oben) und identifizieren Sie – daraus abgeleitet – mögliche Massnahmen, notwendige Metriken, sowie potenzielle Ergebnisse.
  • Tun Sie sich mit erfahrenen Führungskräften zusammen, geben Sie ihnen Einblick in Ihr Tun und schaffen Sie Gelegenheiten, sich aktiv mit einzubringen.
  • Unterschätzen Sie nicht die kulturelle Herausforderung, sondern planen Sie Kommunikations- und Trainingsmassnahmen zur Umsetzung Ihrer HCA-Strategie.

An Bedeutung gewinnende Anwendungsfelder

HCA kann sich als besonders nützlich erweisen, um Initiativen zur Strategischen Personalplanung sowie zu Diversity & Inclusion innerhalb von Organisationen voranzubringen. Das Fehlen qualitativer und quantitativer Perspektiven Ihrer Belegschaft kann weit mehr kosten, als Sie wissen.
Daten sollten erhoben werden, um Unterschiede nach Geschlecht, Alter/Generation, Leistung, Potenzial, etc. in bestimmten Belegschaftsklassen und -segmenten zu beurteilen. Auf diese Weise können Sie zielgerichtet Massnahmen ergreifen, um das Arbeitsumfeld und die Produktivität Ihres Talentpools zu verbessern. Konkret bedeutet das z.B.:

  • Verwenden Sie HCA, um Netzwerke und Beziehungen verschiedener Belegschaftsklassen und -segmente über Unternehmensgrenzen hinweg (Total Workforce Management) zu untersuchen und einzuschätzen.
  • Untersuchen und verbessern Sie Muster zur Rekrutierung und (emotionalen) Bindung (Engagement) Mitarbeitender.
  • Beschäftigen Sie sich intensiv mit der arbeitnehmerseitigen Fluktuation von Leistungsträgern; u.U. als Ergebnis mangelhafter Führung sowie ungenügender Anreizsysteme.

Fazit

Der Entscheid, eine HCA-Funktion aufzubauen, bedeutet nicht unbedingt, dass diese auch kommen und erfolgreich sein wird! Wie bei den meisten HR-bezogenen Initiativen kann die Ankündigung eines HCA-Projektes an die Belegschaft eine Herausforderung darstellen. Im Falle von HCA geht dies mit einem neuen HR-Selbstverständnis einher; denn es gibt kein „halbes oder nebenbei zu erledigendes HCA-Projekt“. Zudem kann es zu einem Paradigmenwechsel im Führungsbewusstsein kommen. Allerdings wurde die „Alternative“, nicht damit zu starten, bereits selbst für erfahrene CHROs schon mehrfach zum Stolperstein. Deshalb:

  • Geben Sie nicht einfach eine Empfehlung und gehen wieder weg, sondern fassen Sie nach und folgen Sie den o.g. Erkenntnissen. Zwingen Sie sich selbst dazu, finanzielle Auswirkungen Ihres Tuns in den Vordergrung zu stellen (criticality).
  • Verwenden Sie Dashboards, die diesen Namen verdienen (d.h. leading und lagging indicators enthalten, auf statistischen Modellen basieren, etc.), um Daten in einem ansprechenden visuellen Format anzuzeigen und Ihre Geschichten zu untermauern. Hören Sie nicht bei Erkenntnissen auf Mitarbeiterebene auf, sondern messen Sie Ergebnisse auf Kunden- und Finanzseite (credibility).
  • Bauen Sie sukzessiv notwendige HCA-Kompetenzen und -Fähigkeiten auf (vgl. HCA capability wheel) – und nicht notwendige ab, denn diese ziehen Ihre Produktivität nach unten und sind schlicht Overhead! Die Neudefinition von Aufgaben und Umschulungen sind ebenso wichtig wie das Binden zeitgemässer Fähigkeiten (capability).