Digitale Transformation bietet Wettbewerbsvorteile, einschliesslich der Fähigkeit, sich schnell auf neue Chancen zu konzentrieren, langfristige Beziehungen zu Kunden aufzubauen und neue Geschäftsmodelle zu starten [vgl. McKinsey: Das Operating Model der Zukunft]. Die Gefahren, keine digitale Transformation zu initiieren, sind gleichermassen überzeugend.

Einen Überblick über Chancen und Risiken der digitalen Transformation finden Sie hier. Was also tun? Viele agieren ängstlich, sind verwirrt und überfordert; beginnend mit den Begrifflichkeiten (Grundwortschatz 4.0). Einige setzen bereits Massstäbe (mehr Infos: Arbeiten 4.0 – Eindrücke von der Fachmesse SPS IPC Drives, Innovationen in der Praxis).

Zahlreiche CEOs und Chief Digital Officers (CDOs) erkennen, dass sowohl Kunden als auch Konkurrenten ihrer Organisationen keine andere Wahl lassen als sich anzupassen. Zu den kritischsten Treibern der digitalen Transformation gehören Faktoren, die von Personalern verantwortet werden: Organisationskultur, Struktur, Führung, Talent und Kompetenz (mehr Infos: Löst die Digitalisierung den Fachkräftemangel?).

Der HAYS HR-Report 2017 hebt folgende Herausforderungen der digitalen Transformation hervor:

Auf grundsätzliche Auswirkungen der digitalen Transformation auf das Geschäft sowie auf das Humankapital bin ich bereits am 15. Juli 2016 im Beitrag „Digital Economy: Trends und Auswirkungen“ eingegangen. In diesem Beitrag konzentriere ich mich auf die beiden Faktoren Kultur und Struktur:

Für Musikbegeisterte empfehle ich als Einstieg den Beitrag „War Beethoven innovativ?“. Nun zu den beiden Faktoren Kultur und Struktur im Detail.

Sechs strategisch notwendige Fähigkeiten

Die neue digitale Wirtschaft verändert die Art und Weise, wie die Arbeit erledigt wird (mehr Infos: Zukunft der Arbeit), wie Führungskräfte führen und wie Organisationen strukturiert sind. Dies wird signifikante Auswirkungen auf unsere Belegschaften haben (vgl. McKinsey Global Institute, OECD, World Economic Forum). Damit sich digitale Transformation auszahlt, benötigen Unternehmen im Wesentlichen sechs strategisch notwendige Fähigkeiten:

  • Fühlend und antwortend: Weil die digitale Transformation jeden Aspekt der Welt verändert, oft in einer Weise, die niemand erwartet wird, müssen Unternehmen ihre Umgebung intensiver als je zuvor verfolgen. Diese neue Hyper-Wachsamkeit geht über das übliche Scannen der Umwelt hinaus, die auf eine gemächlichere Änderungsrate ausgerichtet ist. Digitale Transformation beschleunigt es.
  • Daten und Analytics: Jede digitale Verbindung zwischen Organisationen, physischen Objekten, Personen und Prozessen erzeugt Daten. Wir wissen: Daten sind das „neue Öl“. Aber um aus diesem Öl einen Wert zu ziehen, müssen die Unternehmen in der Lage sein, es aus dem Boden zu holen, es zu verfeinern, es selbst zu benutzen und es in manchen Fällen auch zu verkaufen (mehr Infos: Innovation Analytics).
  • Agilität ist eine Überlebensfähigkeit in der digitalen Wirtschaft. Diese athletische Mischung aus Gewandtheit, Geschwindigkeit und prompten Reflexen ermöglicht es Unternehmen, schneller zu handeln als ihre Konkurrenten.
  • Rasche Innovation: Unternehmen, welche die digitale Transformation ernst nehmen, wenden häufig neue Methoden an, um Innovationen im gesamten Unternehmen zu beschleunigen und zu demokratisieren. Mit agiler Methodik übergibt das Unternehmen ein Problem oder eine Herausforderung an ein kleines, funktionsübergreifendes, selbstorganisiertes Team. Das Team zerlegt die Aufgabe in kleinere Teile, die es stossweise anpackt, genannt „scrums“, testet jede Iteration oder minimal lebensfähiges Produkt mit aktuellen oder potenziellen Kunden für Echtzeit-Feedback.
  • Sozialer „Klettverschluss“ ist die Fähigkeit der Organisation, sich mit anderen im Ökosystem zu verbinden oder von ihnen zu lösen und zu erkennen, wann sie wie handeln sollte (mehr Infos: Innovations-Ökosystem). Diese Verbindungen können viele Formen annehmen: formale Partnerschaften, Fluidnetze, Akquisitionen, Unternehmensinvestitionen in andere Unternehmen, offene Innovationen (dies bedeutet: aktive strategische Nutzung der Aussenwelt zur Vergrösserung des Innovationspotenzials) und Crowdsourcing (d.h. die Auslagerung traditionell interner Teilaufgaben an eine Gruppe freiwilliger User, z. B. über das Internet). Ein solches Vorgehen ist keine mögliche Option, sondern eine Notwendigkeit.
  • Zusammenarbeit und Mitgestaltung: Unternehmen müssen die Verbindungen nutzen, welche die digitale Transformation ermöglicht, um Mitarbeitern zu helfen, miteinander zu kommunizieren. Neue Ideen, die von Kunden kommen, sind oft besser und rentabler als die im eigenen Haus entwickelten (mehr Infos: Mitgestaltung, Designphilosophie und Netzwerke, Kuration, Gedankenvielfalt entfacht Innovation).

Organisationskultur: Was können Personalverantwortliche tun?

Ein Set an kulturellen Werten ist notwendig, damit digitale Transformation gelingen kann: Fokussierung auf Kunden, Hyper-Wachsamkeit gegenüber digitaler Disruption, Unternehmergeist, Innovation, Risikobereitschaft, Zusammenarbeit, Offenheit und Transparenz. Unternehmen, die den digitalen Transformationspfad betreten, müssen an ihrer Kultur arbeiten. Dies ist notwendig und wichtiger als Technologie! Personalverantwortliche können dabei eine Schlüsselrolle spielen. Konkret:

  • Überwachen Sie die Wahrnehmung der Mitarbeiter bzgl. kultureller Werte, indem Sie eine jährliche Befragung oder – noch besser – ein häufigere (Blitz-)Umfrage durchführen. Daraus gewonnene Daten können aggregiert und anonymisiert werden, um einzelne Identitäten zu schützen.
  • Unterstützen Sie die Rolle Führender bei der Gestaltung der Organisationskultur. Die Führungskräfte müssen die Notwendigkeit für die digitale Transformation, eine Vision für die digitale Zukunft des Unternehmens und eine Strategie für den Weg dorthin kommunizieren. Sie müssen die organisatorischen Werte und Handlungen modellieren, die den zukünftigen Erfolg vorantreiben werden.
  • Helfen Sie mit, den Widerstand gegen den Wandel zu überwinden, indem sie den Mitarbeitern helfen, die Auswirkungen der Digitalisierung auf das Geschäftsumfeld zu verstehen, ihnen die Möglichkeit zu geben, Fragen zu stellen und Bedenken auszudrücken, sowie sie neuen Arbeitsweisen auszusetzen.
  • Untersuchen Sie externe Arbeitstrends in Belegschaftssegmenten, die für den Erfolg Ihrer Organisation entscheidend sind. Unternehmen können Angebot und Nachfrage nach notwendigen Fähigkeiten wie Cyber Security, Datenwissenschaft und digitales Marketing miteinander vergleichen. Sie können auch mit einem Anbieter zusammenarbeiten, um massgeschneiderte Arbeitsintelligenz zu erwerben; zum Beispiel, welche Konkurrenten gegen Sie für das gleiche Talent in einem bestimmten Markt bieten.
  • Nehmen Sie eine Bestandsaufnahme der aktuellen Fähigkeiten Ihrer Belegschaft vor und entwerfen Sie eine Lernstrategie, um Führungskräfte und Mitarbeiter für die digitale Wirtschaft auszustatten (mehr Infos: Digital Leaders, von Gutenberg bis Zuckerberg).
  • Beurteilen Sie aktuelle Personalpraktiken – einschliesslich Performance Management, Mobilität, Anerkennung und Belohnungen -, um sicherzustellen, dass sie an den Werten und Verhaltensweisen, die Sie streben, ausgerichtet sind. Empfehlen Sie Alternativen, wo nötig.
  • Überlegen Sie, ob die physischen Arbeitsräume Ihrer Organisation für die Zusammenarbeit förderlich sind.
  • Rüsten Sie Mitarbeitende mit den richtigen digitalen Werkzeugen aus, um zusammenzuarbeiten, zu innovieren und über interne und externe Grenzen hinweg zu arbeiten. Ein Unternehmens-Netzwerk kann zum Beispiel Teams und Einzelpersonen in die Lage versetzen, ihre Arbeit in Echtzeit zu teilen, Antworten zu geben, Erfahrungen zu sammeln und andere zu finden, die eine Leidenschaft für ein bestimmtes Thema teilen.
  • Werden Sie ein stetig Lernender der digitalen Transformation. Lenken Sie die Aufmerksamkeit von Führungskräften, vom Marketing und von anderen Funktionen auf sich, um Störungen in Ihrem Ökosystem im Auge zu behalten; idealerweise, bevor es an die Oberfläche kommt.

Unternehmensgrenzen: Was können Personalverantwortliche tun?

Jedes Unternehmen muss selbst entscheiden, ob es schnell genug interne digitale Fähigkeiten aufbauen kann, oder ob es sie „zukaufen“ resp. rekrutieren oder ausleihen muss; zumindest kurzfristig.

  • Helfen Sie Führungskräften dabei, die Vor-und Nachteile einer Rekrutierung (buy), Entwicklung (build), oder Zeitarbeit (borrow) im Rahmen einer Talent-Strategie gegeneinander abzuwägen, um so die strategisch notwendigen Fähigkeiten des Unternehmens zu stärken. Beachten Sie dabei, dass sich die richtige Mischung aus Talentoptionen im Laufe der Zeit verändert und sich je nach Funktion, Stelle, Fertigkeiten oder Standort unterscheiden kann.
  • Beurteilen Sie, welche Richtlinien das Unternehmen unnötig einschränken, um die Vorteile tieferer Beziehungen zu seinem digitalen Ökosystem zu nutzen; Beispiele: Richtlinien für geistiges Eigentum, Zugang zu Firmeneinrichtungen, Einbindung von Zeitarbeitskräften, sowie Nutzung sozialer Medien.
  • Überlegen Sie, ob das Unternehmen eine gastfreundliche Umgebung für Aussenstehende bietet. Haben Manager die Fähigkeiten, mit aussenstehenden Organisationen oder Einzelpersonen zu arbeiten? Wie reagiert Ihre derzeitige Belegschaft auf aussenstehende Talente? Unterstützen Ihre aktuellen Performance-Messgrössen Verhaltensweisen, die es dem Unternehmen ermöglichen würde, externe Ressourcen anzuzapfen?
  • Bevor Sie eine Partnerschaft, einen Erwerb oder eine andere Vereinbarung treffen, beurteilen Sie die Kompatibilität der Kultur- und HR-Praktiken der jeweiligen Organisation mit Ihren eigenen. Was würde Ihr Unternehmen in Bezug auf Führung, Wissen und Fähigkeiten gewinnen? Wo gäbe es Entlassungen?

Organisationsstruktur: Was können Personalverantwortliche tun?

Es gibt nicht die eine Struktur oder Organisationsgestaltung, die für digitale Transformation „genau richtig“ ist. Viele Unternehmen entscheiden sich derzeit für hybride Strukturen, die sowohl formale als auch informelle Elemente verbinden. Es gibt breite Unterstützung für eine Mischung aus Agilität und Stabilität!

  • Bewerten Sie zuerst die aktuelle Organisationsstruktur des Unternehmens. Welche Elemente unterstützen die strategischen Fähigkeiten für die digitale Transformation? Welche stellen Barrieren dar? Können Technologien, wie z.B. ein unternehmensweites Social Network oder sog. Collaboration Tools, helfen, diese Barrieren zu überwinden?
  • Überdenken Sie die digitale Transformationsführung. Gibt es einen geeigneten internen Verantwortlichen, wie den CEO, CIO oder CMO? Sollten Sie eine CDO-Position aufbauen? Benötigen Sie ein digitales Transformations-Führungsteam?
  • Wägen Sie die Auswirkungen einer zentralen Entscheidungsfindung und anderer hierarchischer Kontrollen auf Innovation und Unternehmertum ab. Wo könnte mehr Transparenz und Autonomie die Ergebnisse beschleunigen?
  • Verwenden Sie analytische Werkzeuge wie beispielsweise eine soziale Netzwerkanalyse, um die informelle Organisation zu verstehen, oder wie die Arbeit tatsächlich erledigt wird.
  • Beurteilen Sie aktuelle Personalpraktiken, einschliesslich Performance Management, Mobilität, Anerkennung und Belohnungen, um sicherzustellen, dass sie an den Werten und Verhaltensweisen, die Sie anstreben, ausgerichtet sind. Empfehlen Sie bei Bedarf Alternativen.
  • Überlegen Sie, wie physische Arbeitsräume die funktionsübergreifende Zusammenarbeit verbessern oder hemmen und gestalten Sie diese nach Bedarf neu.
  • Arbeiten Sie mit Führungskräften zusammen, um eine Change-Management-Strategie zu entwickeln, die potenziellen Widerstand vorwegnimmt und einen Plan für die Kommunikation und Umsetzung von Veränderungen beinhaltet (mehr Infos: Der Weg zur Umsetzung).

Fazit

Die Entwicklung einer unternehmensweiten Digitalisierungsstrategie ist eine Top-5-Strategie zur Bewältigung der Herausforderungen von Innovation und Digitalisierung; so die Erkenntnisse des CEO Challenge 2017 von The Conference Board (mehr Infos: 7 Kernthemen und 7 Strategien, Innovation Labs, Perspektiven und Facetten).

Digitale Transformation hat einen wellenartigen Effekt. Sie wirkt sich auf die Geschäfts- und Betriebsmodelle eines Unternehmens aus, die wiederum das Humankapital und die Kultur und Struktur der Organisation beeinflussen. Leider gehören die Faktoren, welche Personaler zu bewältigen haben – Organisationskultur, Struktur, Führung, Talent und Kompetenz -, derzeit zu den grössten Hindernissen bei der digitalen Transformation. Die meisten Geschäftsführer denken nämlich leider bisher nicht über die Implikationen digitaler Transformation auf Humankapital nach.

Es ist daher insbesondere für CHROs und HR-Profis wichtig, sich über das sich verändernde Geschäftsumfeld ihrer Organisationen zu informieren und über die Auswirkungen auf ihre eigenen Verantwortungsbereiche nachzudenken.

Eine ängstliche, verwirrte, oder gar überforderte Grundhaltung ist dabei weder angebracht noch zielführend. Unsere Checklisten, Blogbeiträge, u.ä. helfen Ihnen beim Einstieg und halten Sie „auf Kurs“!