Employee Engagement – jeder kennt diesen Begriff, verwendet ihn ähnlich häufig wie Nachhaltigkeit, Rentabilität und War for talents.

Wer kann Employee Engagement in wenigen, klaren Worten erläutern? Hier zwei Vorschläge:

  • Herr Dr. Widhalm von Dale Carnegie Training, einem unserer Partnerunternehmen, definiert Employee Engagement „als emotionales und intellektuelles Commitment zu Höchstleistung in der Organisation. Dahinter steckt die Bereitschaft von Mitarbeitern, Herz und Hirn einzubringen.“
  • The Conference Board u.a. definieren Employee Engagement wie folgt: „Employee engagement is a heightened emotional and intellectual connection that an employee has for his/her job, organization, managers or co-workers that, in turn, influences him/her to apply additional discretionary effort to his/her work.

Einen interessanten Überblick gibt Ihnen das folgende Video:

Als „gemeinsamen Nenner“ meiner Recherchen zum Thema Employee Engagement ergeben sich für mich die folgenden drei Punkte:

  • Employee Engagement kann nur in einer Engagement-förderlichen Kultur gedeihen, die von der Unternehmensleitung vorgelebt und gegenüber Mitarbeitenden gepflegt wird.
  • Erfolgreiche Organisationen nutzen ein Set an Elementen (Treiber von Engagement), die als Ganzes genommen einen positiven Einfluss auf Employee Engagement haben.
  • Employee Engagement hat Auswirkungen sowohl auf Frühindikatoren als auch auf messbaren Erfolg.

Hierauf möchte ich nachfolgend im Detail eingehen.

Engagement-förderliche Kultur

In der weiter oben bereits zitierten Studie „DNA of Engagement“ heißt es hierzu: „A culture of engagement is a set of accepted organizational values, behaviors, and practices that promotes increasing levels of engagement as a cultural norm„. Es ist deshalb auch nicht überraschend, dass Organisationen mit einer hohen, Engagement-förderlichen Kultur sich v.a. durch folgende Gemeinsamkeiten auszeichnen:

  • Die Unternehmensleitungen stufen Engagement als notwendig für ihr Geschäft ein (wichtig: „walk the talk“, Kommunikation, cross-funktionale Teams, etc.).
  • Führungskräfte, die ständig eine Engagement-förderliche Kultur pflegen (siehe: Entwicklung der Führungskräfte: was geht wirklich?)
  • Programme und Prozesse zu Humankapital, die eine Engagement-förderliche Kultur ermöglichen (Bedeutung von Teamwork und Zusammenarbeit, Vergütungsmodelle, etc. auf vier Ebenen: Organisation, Unternehmensleitung, Führungskraft, Mitarbeitende/r).
  • Eine Arbeitsumgebung, die Mitarbeitende dabei unterstützt, höherwertige Leistungen zu erbringen (Arbeitszeitflexibilität, Vereinbarkeit von Familie und Beruf, technische Ausstattung, etc.).

Eine so gelebte Kultur lebt von Fehlertoleranz, Enthusiasmus, Befähigung, Inspiration / Innovation und Vertrauen.

Blicken Sie nun in Ihr Unternehmen:

  • Erkennen Sie diese kulturellen Aspekte auch in Ihrem Unternehmen?
  • Wie stufen Sie das Dis-/Engagement-Level in Ihrem Unternehmen ein?
  • Wie unterscheiden Sie Employee Engagement von Employee Satisfaction?

Treiber von Engagement

Die Top-5 Treiber sind m.E. die folgenden:

  1. Vertrauen und Integrität
  2. Art der Arbeit
  3. Blickachse zwischen der individuellen Leistung und dem Unternehmenserfolg
  4. Karrieremöglichkeiten
  5. Stolz auf das Unternehmen

Diese und weitere Treiber wirken ständig auf Herausforderungen und Erfordernisse z.B.:

  • in puncto Verwaltung / Prozesse (z.B. keine in Massnahmen und Messgrößen operationalisierte Unternehmensstrategie, mangelhafte Unterstützung der Unternehmensleitung, schwache Antwortrate bei Befragungen), sowie
  • in puncto Organisation (z.B. ineffektive interne Kommunikation, schwaches System zur Leistungsbemessung, geringe Kundenzufriedenheit).

Blicken Sie bitte nun wieder in Ihr Unternehmen:

  • Welche Treiber von Engagement sind für Sie wesentlich?
  • Inwieweit finden Sie diese in Ihrem Unternehmen wieder?
  • Welche Herausforderungen sind Ihrer Meinung nach dafür aussschlaggebend, dass das Engagement-Level nicht schon höher ausgeprägt ist?

Frühindikatoren und messbarer Erfolg

In einem meiner letzten Blogbeiträge habe ich die Kernaussage vertreten: Ohne Frühindikatoren kein Erfolg. Damit wollte ich zwei Dinge zum Ausdruck bringen:

  1. Frühindikatoren – übrigens wenige! – kommen vor dem messbaren, wirtschaftlichen Erfolg.
  2. Am Ende steht messbarer, wirtschaftlicher Erfolg; ansonsten war es vielleicht nett, aber nicht mehr.

Zu den relevanten Frühindikatoren gehören m.E.:

  • eine sich dem Engagement verpflichtet fühlende Unternehmensleitung,
  • Partizipation bei der Entscheidungsfindung,
  • ein gewisser Ermessensspielraum und Freiraum zur Entfaltung und Mitwirkungsmöglichkeit, sowie
  • weitgehend selbstbestimmte Zeit zum Dialog und für Kreativität und Innovation.

Aktuellen Untersuchungen zufolge verbinden nur 49 % der befragten Organisationen Employee Engagement mit Leistungskriterien und Ergebnissen! Am Ende des Tages geht Employee Engagement jedoch über Kopf und Herz der Mitarbeitenden hinaus – es geht um „engaging the business„. Dadurch, dass v.a. Leistungsträger länger dem Unternehmen erhalten bleiben und ihr Wissen sowie ihre Erfahrungen einbringen, kommt es zu zufriedeneren Kunden, besseren Finanzergebnissen und zufriedeneren Stakeholdern.

Konkret:

  • Hohe Bindungsraten reduzierten die Rekrutierungs- und Wiederbeschaffungskosten, reduzierten den Verlust an Humankapital und Intellektuellem Kapital (merke: Humankapital strahlt auf Beziehungskapital und Strukturkapital aus), und trug zu einem hohen Anteil Mitarbeitender bei, die sich ihrer Organisation emotional und intellektuell verpflichtet fühlen.
  • Höheres Employee Engagement führt zu einer besseren Geschäfts- und Finanzleistung sowie zu stärkeren Kundenbeziehungen.

Wenden Sie sich nun bitte noch ein letztes Mal Ihrem Unternehmen zu:

  • Welche Frühindikatoren erachten Sie als wesentlich?
  • Haben Sie die Verbindungen dieser Indikatoren zu wirtschaftlichem Erfolg eingehend untersucht?
  • Welche Erkenntnisse haben Sie daraus abgeleitet? Wie haben Sie Ihre Messgrößen darauf hin abgestimmt?

Kernaussagen für die Praxis

  • Die Unternehmensleitung fördert Employee Engagement Initiativen auf aktive Weise v.a. durch die Förderung allgegenwärtiger Kommunikation. Damit unterstützt sie das Commitment in die Organisation und hält das Management-Team verantwortlich für die Durchführung und für Ergebnisse
  • Es sind Taten und Folgemaßnahmen, die aus dem Befragungsprozess resultieren, worauf es ankommt. Das Nachhalten dieser Maßnahmen in Messgrößen ist essentiell.
  • Employee Engagement ist kein jährliches HR Ereignis, sondern ein fortlaufender Geschäftsprozess, der durch die Linien-Führungskräfte verantwortet und in die wichtigsten Geschäftspraktiken (z.B. Setzen von Zielen, Leistungsmanagement) eingebunden wird. HR ist ggf. für den Befragungsprozess verantwortlich. Die Linien-Führungskräfte und die Unternehmensleitung verantworten die Ergebnisse und haben die Aufgabe, diese angemessen und sorgfältig nachzuhalten.
  • Engagierte Mitarbeiter haben eine gemeinsame Überzeugung bzgl. dem Zweck der Organisation, ihrem Leitbild und ihren Werten. Diese Überzeugung treibt das Verhalten auf allen Ebenen der Organisation. Dort ist Engagement genauso eine Lebensart, wie es ein Weg ist, Geschäfte zu machen. Die Werteversprechen an Mitarbeitende in Engagement-förderlichen Kulturen sind klar und aussagekräftig.

Die nachfolgende Präsentation ist ein Auszug meines Vortrages zum Thema, den ich am 7. November in Zürich halten werde.


Ah, nun noch einmal zurück zum Titel: eng-agemen-t – was für alte Männer? In gewisser Weise JA, denn Employee Engagement steht und fällt häufig mit dem Grad an Zufriedenheit mit dem unmittelbar Vorgesetzten. Mitarbeitende – so die Studie von Dale Carnegie Training -, die mt diesem sehr zufrieden sind, sind zu rund 50 % engagiert. Bei Unzufriedenheit hingegen zeigen sich 80 % definitiv nicht engagiert. Hier ecken v.a. männliche, langjährig aktive Führungskräfte mit ihrem Führungsstil mitunter an und verlieren Leistungsträger. In gewisser Weise kann man die Frage auch mit NEIN beantworten, denn es sind häufig auch junge Führungskräfte, die mit Employee Engagement so ihre Probleme haben. Hier ein Zitat von Rebecca Ray, Executive Vice President at The Conference Board: „Millennials are less engaged in their roles and are more likely to intend to leave in the next 12 months than leaders in other generational groups.“ Dieses Verhalten straht ebenfalls aus auf das Commitment der Mitarbeitenden!

Hier noch einmal alle Fragen resp. Anregungen zum Dialog im Überblick:

  • Erkennen Sie diese kulturellen Aspekte auch in Ihrem Unternehmen?
  • Wie stufen Sie das Dis-/Engagement-Level in Ihrem Unternehmen ein?
  • Wie unterscheiden Sie Employee Engagement von Employee Satisfaction?
  • Welche Treiber von Engagement sind für Sie wesentlich?
  • Inwieweit finden Sie diese in Ihrem Unternehmen wieder?
  • Welche Herausforderungen sind Ihrer Meinung nach dafür aussschlaggebend, dass das Engagement-Level nicht schon höher ausgeprägt ist?
  • Welche Frühindikatoren erachten Sie als wesentlich?
  • Haben Sie die Verbindungen dieser Indikatoren zu wirtschaftlichem Erfolg eingehend untersucht?
  • Welche Erkenntnisse haben Sie daraus abgeleitet? Wie haben Sie Ihre Messgrößen darauf hin abgestimmt?

Ich freue mich auf Ihre Kommentare und einen interessanten Meinungs- und Erfahrungsaustausch.